位于上海仙霞路的“LV大厦”尚嘉中心。阿诺特打算把它卖给国际私募基金黑石，传闻售价是50亿元人民币。
来源：第一财经周刊
作者：卢隽婷
这可能是你不熟悉的法国酒业与奢侈品集团LVMH（路威酩轩）的故事。
上海的“LV大厦”尚嘉中心可能将出售给私募基金黑石集团，作价50亿元人民币。尽管双方对此闭口不言，但这条消息还是在地产公司与商户之间不胫而走。
2013年，这座外形酷似一只雪地靴的奢侈品购物中心和高端写字楼刚刚开业。LVMH的缔造者伯纳德·阿诺特（Bernard Arnault）和澳门赌王何鸿燊出席了当时觥筹交错的开幕晚宴，阿诺特通过LVMH旗下一个叫做L Real Estate的房产投资私募基金和后者分别掌握了50%的股份。如果不提稀松的人气，大牌聚集的“LV大厦”绝对能卖上个好价钱。
但对于阿诺特来说，LV大厦的成败甚至不是最重要的。与当地关键地产商建立长期而紧密的联系，才是他的最终目的。阿诺特与何鸿燊在中国共同投资的项目还有沈阳的卓越大厦。它地处沈阳市黄金中心地带，巧妙地占据了市政府和沈阳市最主要的购物中心渣打百货之间的位置。一年左右，写字楼的出租率就超过了90%，租金超过市场平均价格15%。
投资这些商业地产不仅直接令LVMH获得进账，也帮助其旗下奢侈品品牌进行自然的渠道扩张。2010年，L Real Estate还投资了美国迈阿密设计区（Miami Design District）50%的股份。10年前，家居和工业设计展“设计迈阿密”的创始人之一Craig Robins就开始购买该地区物业。如今，这里已经成为当地炙手可热的时尚艺术生活社区，租金比原来翻了几倍。
面对LVMH在中国的品牌衰退，这些当年的投资举动可能给它带来更大的转身余地。这个奢侈品集团拥有Louis Vuitton，Christina Dior和Givenchy等奢侈品品牌。最新财报显示，它在日本之外的亚洲第一季度收入同比下降了6%。它需要在这样的变化中，稳固自己的市场优势。
过去，包括Louis Vuitton在内的许多奢侈品品牌的门店发展受到一些高端地产开发商的制约。由于欧洲黄金零售地段的争夺战日益激烈，一些地段的租金也随之增长。而在迈阿密著名的Bal Harbor购物街，甚至有着严格规矩，不允许入驻品牌在当地其他地方开店。
Robins和L Real Estate则选择了更为灵活的做法，在他们掌控的设计区开店的所有品牌，同时也能进驻Saks第五大道精品百货店或是Aventura购物中心—后者是全美收入最高的五大购物中心之一，也是Robins女友Jacquelyn Soffer的家族所拥有的产业。
通过与当地关键开发商建立这种紧密关系，LVMH借此在渠道上获得更多优势。
2009年，Robins第一个找到了现在的LV品牌CEO Michael Burke寻求合作。“他非常、非常热衷房地产，立刻就看到了其中的机会，”Robins回忆说，“L Real Estate也是如此。因为从LVMH的角度来说，一些品牌需要更大的自由度来选择如何呈现在人们面前。”
正如人们所留意到的，全球奢侈品市场逐渐进入一个长期低速增长状态。曾被视为奢侈品新兴市场的中国也终于放缓。根据贝恩公司发布的《2014年中国奢侈品市场研究》报告，去年中国奢侈品市场第一次出现负增长。“随着上一轮爆发式增长结束，我们进入了一个平缓的发展期，”阿诺特针对去年的LVMH财报总结道。不过，早在这一变化来临之前，他已经开始尝试突破原有的奢侈品业务范围。
两年前，LVMH买下了荷兰造船公司Royal Van Lent，进入游艇业。而在2006年第一次在法国尝试了白马庄园（Cheval Blanc）概念酒店后，它又在阿曼、埃及和马尔代夫再开三处。这些做法利用了奢侈品集团的品牌优势来拓展业务领域，使得LVMH无需昂贵收购就能获得新的增长。
同样达到这一目的的还有少数股权投资。2002年起，LVMH采用私人股权投资对第三方资金进行投资和管理。它赞助了三家独立经营的私人股份企业，全归LVMH所有。除了专注房地产投资的L Real Estate，还有总部位于欧洲的L Capital及总部在新加坡的L Capital Asia两家少数股权投资基金，投资重点全都指向亚洲，尤其是中国。
“显然，我们会把新基金45%到50%投在中国。即使不直接投给中国公司，其他投资中，中国也仍然是重点。”L Capital Asia的执行合伙人Ravi Thakran说。过去，他更为人所知的身份是LVMH东南亚、南亚和中东地区主席。他的观点可以在新加坡鞋履品牌Charles & Keith的成长中得到印证—该品牌正在中国内陆急速扩张，已拥有上百家店铺。
对于LVMH这样的大型奢侈品集团来说，以中国为代表的亚洲无疑是一个强有力的市场。很长一段时间内，甚至掩盖了全球其他地区由于经济危机和奢侈品消费成熟造成的增长乏力。
但现在情况变了。2014年，LVMH集团的核心利润5年来首度出现下滑，而中国市场表现不佳成为其中关键原因。财报显示，美国和日本以8%的增速表现最佳，欧洲受到汇率影响增速只有3%，而在以中国为首的亚洲其他市场，销售额则下降了1%。
中国的消费者也开始抛弃被消费过度的所谓大品牌，并被个性独特的品牌所吸引。现在，对于驾驶着LVMH这架超级航母的阿诺特来说，他也需要为它找到新的驱动力，而它不一定是奢侈品。
过去，LVMH总是与主流奢侈品联系在一起，比如手袋、珠宝和香槟。通过L Capital Asia，如今它正被推向更大众化的市场，比如其新近投资的新加坡鸡尾酒吧Ku Dé Ta以及小型的高档连锁熟食店Jones the Grocer。2014年，L Capital Asia还投资了因演出“江南Style”走红的艺人鸟叔所属的韩国YG娱乐公司。在中国，这样的例子还有本土化妆品企业丸美和中高端女装企业厦门欣贺。
“我们没必要总沉溺在奢侈品世界，也可以进入比奢侈品低几个层级的领域，我将之称为价格实惠但又让人梦寐以求的非传统产品领域。”Ravi Thakran说。
与2001年成立的L Capital一样，L Capital Asia的重点投资领域也在消费品、日用零售、食品饮料、美容保健、精品酒店及媒体和娱乐行业。它的首只基金于2010年完成6.35亿美元募资，第二只基金募集了9.5亿美元。尽管管理上独立于LVMH，但与它有着利益联盟关系。
2014年5月，L Capital Asia同意以约1亿美元收购中餐连锁集团翡翠餐饮集团（Crystal Jade）超过90%股权。在Ravi Thakran看来，翡翠餐饮正符合他的投资期待。这家遍布9个国家、以小笼包和拉面闻名的粤式餐厅，在中国特别受到中高收入人群的欢迎。
过去50年，从纪梵希到宝格丽，阿诺特正是通过不断收购兼并，并把品牌创始人扫地出门，才造就了今日的奢侈品帝国。但这个办法在今天不一定行得通—许多亚洲公司并不愿意出让控制权。所以LVMH只能选择在这些有前途的行业里占据小额股份，下注未来。
L Capital Asia成为理想的投资工具，它至少不会让那些创始人认为受到威胁。这些被投资公司发展迅猛，但规模较小，生产或提供奢侈品的可替代商品。
2011年L Capital Asia成为欣贺服饰第二大股东，这是它成立后在中国内陆的第一笔投资。L Capital Asia大中华区董事总经理黄晗跻发现了它。“我们的工作是发现有潜力的公司，在3至5年的投资期内利用LVMH在奢侈品行业的知识和经验去帮助它们，然后靠出售给投资者、主要股东或上市，来获得回报。”黄晗跻对《第一财经周刊》说。
此后，欣贺旗下品牌Jorya作为唯一的本土服饰品牌进驻了尚嘉中心，与一线奢侈品品牌为邻—这显然是L Capital Asia和LVMH中国总部及L Real Estate资源共建的结果。这样的互通有无还包括，帮助欣贺用更科学的方式进行生产管理和产品绩效评估—比如对最畅销和最不畅销产品的分析。L Capital Asia甚至邀请了一位Dior团队的前设计师加盟其中。
“这样的投资在亚洲比欧洲容易，因为亚洲企业塑造品牌的经验少，更容易听取建议，它们的强项在于制造而非推广。”Ravi Thakran说。他曾分别担任过耐克和斯沃琪集团的亚洲高管。
2015年1月，L Capital Asia向中国商业地产公司砂之船集团注资1亿美元。过去几年，该公司旗下的奥特莱斯每年保持30%到40%的高速增长。
注资之后，这家1989年创立于中国西南大学一间咖啡厅的本土公司，计划5年内构建拥有20间购物广场的商业网络。而LVMH通过砂之船可以获取中国三四线城市的商业网络和奥特莱斯渠道，这些未来奢侈品品牌在中国的战场，很有可能已经在此刻被划分了领土。
去年4月的LVMH大会上，阿诺特已明确集团旗下奢侈品品牌的当务之急是“提升品牌定位”，也在努力控制门店的扩张步伐。而在今年由Chanel、Gucci引领的奢侈品降价狂潮中，LVMH目前并没有太多跟随。
早在1990年代，阿诺特收购了丝芙兰和DFS环球免税店，如今它们组成的精品零售部门已经成为集团第二大业务部门，在2015年第一季度销售额同比增长达5%，高于LVMH集团最大的时尚与皮具部门的1%。
寻找正确的投资对象并非易事。“我们希望尝试一些受当地市场欢迎的特色产品，”2012年Ravi Thakran曾公开表示，“比如在中国，白酒就是一个有潜力的市场。”
中国政府对三公消费的打击至今仍在影响这一市场的前景。LVMH的红酒和烈酒部门业绩不佳。2015年第一季度，由于受中国经销商继续缩减存量的影响，该部门销售额同比下跌1%。
这些非传统的投资项目，如果要成为LVMH未来新的增长点，仍需要时间和耐心。这些基金的规模不足以支撑这一庞大集团的未来。
“我们能轻易筹集超过10亿美元，但私募基金最怕调配资源的压力，因此规模不会超过这一上限，”Ravi Thakran说，“培养每个品牌都要耗费大量时间。”
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