我们很多零售企业都为KPI考核而发愁，而且很多企业的KPI考核都是由人事部制定去考核各个部门或各级领导。我觉得实在是为难人事部了，很难想象一个专业做人事管理的人，他可以非常懂得KPI的设定程序管理内容等等专业知识。但是，我们的企业很难要求我们的人事一定懂得商品企划的过程，店铺管理的过程，产品营销的过程等等。于是，KPI的指标被要求各个部门或领导自己制定进行考核，首先这种KPI制定的科学性有没有很难保证，大家都会选择那些对自己有利的节点设KPI，说一句难听的话中国的职业经理人都是为老板工作的，不是为企业工作的（你懂得）。
最近研究了优衣库和岛村两家日本有名的零售企业在转型期都放弃了KPI考核，让我非常吃惊，于是非常认真的学习了一下。大概有以下几点感悟：
1.KPI作为事后评价的一种工具，对零售企业这种动态变化极快的业务要求是伤害是极大的。原因是当进入买方市场后，零售商品的更新换代是非常快的，消费者对过时商品的容忍程度非常低。一旦造成商品积压后，会对企业现金，商品更新等带来很多问题。
2.很多大型企业自从导入KPI制度后，发现虽然工作的压力增加了，但是工作方向和工作科学性带来了很多问题，很多人会为了完成KPI而工作，而不去考虑这件工作对相关部门或企业未来会带来什么影响。（SONY的失败就是最好的例子）。
3.零售企业如果制定了非常详尽的店铺销售计划及实时跟踪确认机制的话，可以在过程中动态地对我们的销售，供应，采买等进行精确的控制和改善管理。这样就不需要什么KPI了，也就是说需要KPI来管理的企业，是企业对自身运营过程管理认知的缺失。
来源：微信公众号'FastRetail'
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