导语：
中国企业擅于模仿学习，很多企业也在模仿宜家，为什么就没有出现一家类似于宜家的公司出现？我想一个核心的原因是，宜家经营模式中，涉及到复杂的供应价值网络构建，涉及到创意设计以及设计转化为产品的价值链打造，更涉及到顾客理解和战略资源获取的能力问题，这些是非常难以模仿的。
文／陈春花（微信公众号：春暖花开）
中国市场已经是一个全方位竞争格局的市场，而网络技术和电子商务技术的飞速发展，让人们在购买方式上、顾客沟通方式上，以及企业和企业之间的发展态势上，都发生了根本性的变化。在这样的市场巨变中，渠道也发生巨变，长久以来的渠道格局所发生的变化，对于每一个企业来说一方面需要应对这些变化，另一方面需要重新设计渠道，并有能力创新渠道，我主张对于渠道采用“建立伙伴关系的渠道发展观”，可以让企业应对这个巨变的市场格局，在这方面有非常好的成功企业的案例供大家参考。
宜家家私的价值网络
构建价值网络是今天很多企业都在进行的活动，从理念的层面这已经是共识。但是如何在公司的战略和运营中形成有效的价值网络，则是一个而极其困难的事情，因为价值网络主要涉及企业价值创造的外部支持，以补足和扩大企业自有资源。这些资源因在企业控制范围之外，使得价值网络管理成为极其困难的事情。而宜家公司做到了。
宜家在32个国家拥有46个贸易公司，各贸易公司作为独立的利益主体接受业绩考核，负责向总部争取订单和监控制造商生产。总部提出产品设计后，各贸易公司在辖区范围内搜寻最有价值制造商，并以低成本、高质量赢得总部订单。为提高在内部采购系统的竞争力，各贸易公司严格要求供应商提供国际化和标准化产品，除将供应商按合作层次分级外，还不断提出并评估制造商的生产成本压缩指标。这样一种合作关系，使得宜家的供应商与宜家之间构成了一种需要竞争与超越的关系，也因此构成一种特殊的合作关系，即设计团队与供应商在产品开发设计方面密切合作，以便找到更便宜的替代材料、更容易降低成本的形状等；在产品生产方面，为说服制造商对必要设备进行投资，宜家会承诺一定数量的订单。
为了更好的获得持续的供应商发展，宜家设立一种合作模式，称为合伙人。宜家和 WWF（世界自然基金会）合作在印度和巴基斯坦开展项目，促进更好的棉花种植方式，宜家与深圳万科地产公司合作，推出为样板房量身设计的家居布置服务；宜家与中国家居连锁巨头红星美凯龙、土耳其商业巨子星摩尔携手合作，在沈阳市铁西区打造以“家”为主题的购物商区；宜家是2010年上海世博会瑞典馆指定合作伙伴，瑞典馆展示其特别设计的“未来生活岛——概念厨房”。
宜家除了关注互补性质的合作伙伴，更关注利益共同体的战略联盟者。宜家在全球的零售业务通过全资直辖店和特许经营连锁店两种模式展开，特许经营合伙人要经过严格审查和评估；宜家与戴尔达成全球合作协议，戴尔为宜家的各子公司提供定制化方案，协助宜家打造业界领先的“仓库管理技术系统”；宜家与国际知名物流企业马士基长期合作，马士基承揽宜家在全球多种家具材料的物流任务；宜家与家电名企惠而浦建立业务联盟，惠而浦为宜家连锁店提供一整套内置式产品解决方案。
这几天我在顺德参加家具行业的战略研讨会，顺德家具行业的企业家们都非常羡慕宜家的模式，也在反问自己，为什么在中国没有一个像宜家一样的公司？其中有一位朋友问我：“中国企业擅于模仿学习，很多企业也在模仿宜家，为什么就没有出现一家类似于宜家的公司出现？”我试着回答他的问题。的确中国企业是在模仿、学习中创新和成长起来的，到今天为止，优秀的中国企业都可以找寻到他们所模仿和学习的标杆，无论是之前的家电制造业，还是今天的互联网行业，每一个中国企业都在模仿学习标杆中获得成长。那么为什么宜家的经营模式没有学习到？我想一个核心的原因是，宜家经营模式中，涉及到复杂的供应价值网络构建，涉及到创意设计以及设计转化为产品的价值链打造，更涉及到顾客理解和战略资源获取的能力问题，这些是非常难以模仿的。
宜家得以成功的各种要素有效的组合，形成创造和传递价值的精致系统。享受过宜家产品和购买过程的顾客，一定会感受到宜家独特的顾客认知和产品理解，从宜家独创的产品设计开始，如何积累和培育相应资源、如何运用这些资源支持企业的战略设计与实施，已经成为宜家独有的特色；而战略资源与价值网络之联系使得宜家能够协调自己供应和外部整合关系，能够借助互补企业为顾客创造更具竞争力的感知价值，而这恰恰是其他企业无法模仿的东西。
宜家作为一家私人公司，在彰显其社会责任部分也是独具魅力的，它不但高标准的打造自己的社会责任体系，更是做到像公众公司那样公布自己的财务报表，并愿意和大家一起分享自己的成长和经验。宜家公司不断提升产品设计竞争力，研发专利和设计技术具领先优势，并基于此整合供应制造、研发团队、零售终端、物流配送等产业链各环节。宜家公司全球产业价值链成为竞争者学习的标杆。
建立伙伴关系的渠道发展观 宜家的成功可以帮助我们建立正确的认识，即企业需要确立新的渠道发展观，我把它称之为建立伙伴关系的渠道发展观，包括以下几个方面：
第一、以战略为导向的分销渠道组合设计 由于市场环境变化较快，而且目前已经形成通过多种渠道进行分销的商业阶段，因而企业思考问题的重点应放在：
根据自身的战略要求来制定有针对性的渠道组合方案，即从各个渠道的自身发展潜力、对企业的销售额贡献、利润贡献、渠道利用水平和改进潜力等角度，对渠道进行分析，判断各个渠道对自身的价值，对渠道客户进行细分，制定与战略相匹配的渠道组合方案；
设计相关的机制和措施来协调各种渠道，以减少/避免渠道的冲突；
通过对渠道的控制和权重的优化来优化各渠道销售的结构和制造商内部的成本结构，不断优化各渠道的销售结构和对渠道进行控制应该是营销管理的核心任务；
考虑对组织结构和流程进行调整以适应渠道管理的需要。
现有分销渠道相对比较单一的行业来说，需要更加关注潜在的、新的分销渠道。即在传统的渠道之外选择具有战略意义的、并适合于销售的新渠道，无论是网络平台还是虚拟社区。新渠道的开发不仅意味着获得目前的非客户群体，而且也可能使企业可以更快速、有效地应对市场需求的变化，或降低总体的交易成本，或改变现有的竞争劣势。以商品的竞争优势的传统正逐渐消失，追求渠道的差异化是中国企业面临的难题。渠道是企业接触消费者的主要媒介，企业应根据渠道来重组营销架构，以渠道为核心的组织更具竞争力。
第二、加强渠道效率 长期以来，中国企业一直沿用传统的批发零售模式。这种金字塔式渠道的多层次框架降低了渠道的效率，延误了商品到达消费者手中的时间，导致企业对终端消费者的信息掌控不力，并且增加了营销成本。 根据麦肯锡高层管理论丛的资料，分销渠道成本通常占一个行业商品和服务零售价格的15%-40%。由此可见，通过改善分销渠道，企业可以大大提高自己的竞争力和利润率。
我引用Steven Wheeler、Evan Hirsh的一句话做结：
“拥有好的产品不一定称霸市场，相反，有能力管理不同渠道及其带来的 经验和关系，才能使自己与众不同，脱颖而出。”（本文完）
结语：
拥有好的产品不一定称霸市场，相反，有能力管理不同渠道及其带来的 经验和关系，才能使自己与众不同，脱颖而出。
转载请注明出处：
春暖花开（CCH_chunnuanhuakai）
联系客服
