事实上,中国企业的国际化之路走得并不顺利,更非一蹴而就。中国家电企业走出去始于上世纪九十年代,直至十几年前才通过海外建厂及国际并购打下一定基础,真正开始“摘桃子”也就近几年的事。 一般而言,国际化要经历三个阶段:第一阶段是出口贸易,想办法把产品卖出去即可。第二阶段是资本国际化,即通过收购或海外设厂实现对国际市场的开发,第三个阶段是品牌国际化,把自主品牌输向国际市场。 长虹的国际化经验,概括起来就是能否融入当地社会,以及能否实现全球资源共享,此两大能力决定国际化成败。 所谓“融入当地社会”,包括当地历史、宗教、风俗、法律等等,在这方面TCL和联想都曾经吃过大亏。当初TCL并购汤姆逊出现严重的水土不服,双方高管的观念根本就不在一个频道上,完全无法就一项工作进行沟通。而且,因为未能充分了解当地法律法规,TCL在安置汤姆逊退休、下岗员工上也付出了沉重的代价。联想收购IBM PC业务也曾遭遇类似尴尬。 所谓“全球资源共享”,乃企业进入国际化第二阶段必由之路。比如,你可以在融资成本最低的欧洲融资,去制造成本最低的南亚生产,然后把产品卖到利润最高的美国……实现全球资源及市场协同共享,这是一流公司应有的格局。 长虹旗下HCB的例子,就是利用母公司资源整合实现扭亏为盈的典型案例。我们不妨做个假设,假如这家企业仍然只是一个孤立的欧洲企业,仅在西班牙市场很难实现盈利。而今HCB以中资企业子公司身份进入市场,在母公司华意年产3800万台压缩机规模下,云集了一大批优秀配套供应商,仅部分零部件国产化,就可以大大降低HCB生产成本。 可以预见的是,随着海尔、美的、鸿海国际收购的实现,将激发更多中国企业通过国际并购的方式走向海外市场,这其中就有长虹的可能。 前不久,长虹集团控股公司董事长赵勇在接受媒体采访时称,“长虹未来5年发展规划中,总营收将从现在的1000亿元左右增加到1500亿元,其中并购特别是海外并购将是实现增长的主要手段。”
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