【东哥解读电商】一个月前的3月31日国美电器发布了2015年业绩,实现销售收入646.0亿元,同比增长7%。其中,国美在线交易额同比增长114.5% ,移动端交易额同比大幅提升511.8%,移动端交易额占国美在线交易额比例达55.5%。增长速度很快,但国美并没有公布交易规模。不公布,是因为在电商行业里面微不足道,还是在国美整体微不足道呢?还是担心公开了,引来投资人不必要的质问。私下以为,不管多少,公开意味着对电商业务的真正重视。
今天下午有段时间没有声音的“国美在线顾问群”,国美在线CEO,4年来一直负责国美采销业务的李俊涛先生说,希望顾问们多提意见。东哥简单提了一些观点,很高兴能得到李俊涛先生的认同。一年前的7月,国美管理层邀请过电商、厂商、第三方服务商,以及作为独立电商战略分析师东哥做了小圈子的战略转型交流会。讨论很激烈,记得和CFO就垂直化问题单独交流结束后东哥还写过一篇文章《李成东:一个实战案例,国美在线应该垂直化还是综合化?》,认为国美当下最重要的问题是要坚定的走垂直化差异化路线,而不应该在综合化上浪费时间、精力和金钱。很高兴国美高层以很谦卑的姿态,让我等无名之辈“指点江山”。写这篇文章既是给国美的建议,也是给其它传统企业,或者各种电商创业公司的提出的三个关键问题。
生死存亡的三个问题
第一个问题是,用户为什么要来国美?
用户登录一个网站,当然各种原因都有可能,品牌影响大,用户主动访问;通过事件营销,把用户骗来的;或者价格促销等等。来的理由不同,获取用户的成本不一样。给一个用户登录下单的理由是很重要的。很简单,又很难。尤其前面横杠这两座大山的时候,万能的淘宝和追求用户体验至上的京东。用户为什么不用淘宝/天猫,京东,要上国美呢?这个问题国美要回答,太多垂直电商也要回答。东哥的意思很简单,太多的垂直电商现在还没法回答这个问题,没有为用户提供差异化的价值,或者差异化价值太小,也就是说没有什么存在的必要。
第二个问题是,用户为什么要留在国美?
留存率问题,留住用户需要作出各种努力,网站体验,供应链、仓储物流配送和售后服务,每个环节都至关重要。但留不住用户有各种问题,可能就只是一两个点问题和疏忽。作为后发的垂直电商本来获取用户的成本就高,如果用户的留存率更低,购买频次更低,真的很难和综合性电商平台竞争。所以先不考虑怎么抓取更多用户创造更高交易额的问题,而应先考虑好怎么服务好现有的用户和订单问题。线下可以店大欺客,不怕用户抱怨投诉,但从线下转型电商按照一样的用户体验标准对待互联网用户,就是自己作死。互联网时代,好事不出门坏事传千里,一个微博差评背后是丢掉了250个潜在用户,甚至更多。真的建议很多电商老板去学习一下早些年的刘强东,趴在京东官网论坛看用户的投诉抱怨的反馈帖子,现在每年还坚持送一天货。东哥看到的去年栽倒的绝大部分O2O电商都倒在了这个问题上,“猴子掰包谷”,忙着找增量的用户和订单,却又留不住老用户。连被绑架投资人不愿意继续追投,是因为实在没有信心,和模式本身没有关系。根据最近一次发债京东披露的数据,2008 年京东每活跃客户的平均购买次数为 3.7 次,2014 年同一组活跃客户的购买次数升至 18.7,显示了京东的服务体验声誉与平台可信度及因此产生的用户黏性。每一家公司都可以做一组活跃用户的购买频次数据分析,是上升了,还是下降了?上升是因为什么,下降又是为何?
第三个问题,为什么还要在国美上购买更多的产品和服务?
国美增量的产品和服务有哪些,用户又为什么要购买,这个是最后一个问题。因为国美在线现在主营的家电业务面临激烈的市场竞争,很难盈利。当然要通过羊毛出在猪身上的方式,寻找赢利点。说起来简单,做起来非常难。当主营业务,用户都未必购买的时候,你很难指望用户购买国美自身并不擅长的业务。据东哥所知,很多电商创业企业真是愚蠢的优幼稚,在主营业务都做的很差的情况下,企图通过扩品类扩新模式来解决自身增长的瓶颈。这些电商创业企业,难道你们无视同类的市场竞争吗?
最后互联网就是同质化的产品和服务,必定是一家独大,赢家通吃的,没有例外。东哥以为不思考差异化的事情,不做差异化的事情,更多考虑短期的业绩,必定是要吃大亏的。因为越到后面越乏力,找不到市场和用户认同点,落得进退两难的境地。
So ,国美战略转型电商的三个问题,你有解吗?你的企业又是什么问题?
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