讲述/刘德，小米科技联合创始人、副总裁
文字整理/编辑：李泽慧
联合发布：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）、小米新国货研究中心（ID：xgh-research）
前两期，刘德分别讲述了小米生态链管理的七大逻辑、小米是史无前例的新物种（请点击蓝字查看）。本期，刘德从将从以下3个方面进行了阐述：
小米生态链的产品之道：生态系统下的自然生长
明确边界与“温室中的竞争”
未来十年可能的机会点：IOT、大消费时代、渠道革命
很多人想知道，我们是在决定做某一个产品之后再去找队伍，然后再进行投资，还是其他的逻辑？其实这是很随机的。在一些领域还不成熟的时候，我们未必一定要做，因为可能没有发现合适的队伍或者时机。从这个逻辑上讲，我们寻找一个领域或者投资一个公司，更像是在发展党员，就是点对点的发展。有时，可能现有的团队很优秀，但所处的领域不好，我们会帮助他们寻找一个新的领域，有时是先看好一个产品，然后寻找团队去做，这个先后关系是随机的。
1.小米手环，不期而遇
以手环为例，当时身边并没有合适的队伍，但是很快，我们就发现了一支队伍，原来是做带投影的笔记本设备等产品的。队伍也尝试过做手表，但是没有成功。这两个因素凑在了一起，这件事就做成了。而在做手环之前，我们也很纠结，当时的市场上，进口手环的价位在800-1500元，国内的在500-800元，如果长期徘徊在这个价位的话，市场可能需要三五年的时间才会整理清楚，所以我们一定不能用这个逻辑做。
接下来我们的思路是：第一，要把一款小众市场的产品大众化；第二，要把一款尝试性的产品价格降得足够低，使其变得容易尝试。虽然手环是高科技产品，但是1000块钱毕竟太贵了，它的尝试门槛太高。我们希望把尝试门槛降低到100块钱以内；第三，基于大众化和降低尝试门槛的思路，就得按照非常保守的思路来定义它。当大众化以后，很多功能是没有用的，以前的用户，80%的钱都用来买20%的核心功能。而企业如果不能做出精准的产品功能定义，它的成本就降不下来。因此，我们把手环的功能控制在非常有限的范围，仅仅保留了记步、来电提醒、测睡眠、卡路里换算、手机解锁，这样成本就大大降低了。而传统手环的功能太多，也没有用户粘性，很容易忘记戴。而我们的手环实现了手机解锁功能以后，用户粘性随之提高，因为如果不带手环，一旦忘了密码就无法解锁；第四，待机时间一定要长。
在我们做手环之前，其他手环用三五天就必须要充电，而我们可以做到30-50天的待机时间。当我们把这些定义好以后，就调动供应链体系来支持这家公司，专门有负责供应链的同事跟着他们跑供应商，为他背书，最终获得了供应链100%的支持，成功实现100元以内的成本控制。后来我们以69元一只推向了市场，第一年就售出了1800万只。这个过程就像在做梦，一个名不见经传的小团队，一年就实现了1800万只的销售量，使小米手环品牌成为世界最大的智能手环公司之一，这是小米生态链模式的优势带来的。
2.插线板，机缘巧合
插线板是最有趣的一个产品，最初我们并没有想进入这个领域，插线板是一个蚂蚁市场。当时市场占有率第二名的是突破，有一次雷总在会议上听突破的老总分享，对方认为插线板很难做到高的性价比，这时雷总就决定尝试一下，于是就有了与突破的合作。这些决策都是非常随机的，我们转入每一个产业都是机缘巧合的结果。
3.智能手表，顺势而为
还有手表，小米很早以前就想进入手表领域，我们看好智能手表的前途，当时也组建了智能手表的队，队伍形成以后，他们迅速做了调研，然后得出的结论是不能做：第一，国内外还没有领先的科技公司（比如苹果）做，没有人能把供应链整理好、没有人能把它卖好、宣传好。苹果没有做，就意味着我们也需要慎重。基于这个理由，我们最终没有涉足智能手表领域。从中可以看到小米的管理逻辑，就是当我们把它分析透彻以后，所有的事情都能够直接传达上来，然后影响我们的决策。可能有人会质疑，说像三星、夏普这样的公司都做了智能手表，说明这个产品是有市场空间的。如果说没有人能够做好，那他们是如何立项的？他们难道愚蠢吗？事实上，越大的公司有时候越是容易犯错误的，因为公司达到一定体量以后，局部利益的矛盾会凸显出来，是否进入某一个领域，很可能是某一个部门按照局部利益的逻辑来决定的。而小米是从中层直接反馈上来的，不会因为局部利益而去做决策。所以我们最终没有做手表，而是先从手环做起，用非常低的价格把用户圈起来。现在小米手环的用户量已经达到了两千多万，这些用户就是将来智能手表的潜在用户，哪怕只有1/10的人为手表买单，我们也有200万的用户可以瞬间达成。所以，我们启动手环的初衷就是积累用户。
4.移动电源，看清行业本质
还有移动电源，这是我们在做第一代手机的时候就想做的产品。手机越来越耗电了，但它的趋势却是越来越薄，我们觉察到了这个机会，但是却没有队伍。但是在2012年，我们努力组织了一个移动电源的小组。有了人以后，发现移动电源的成本都在一二百，一年卖两三万只，这样显然不符合我们的市场定位，所以还是不能做。到了2012年底，有一个人拿了他做的移动电源来，希望我们能够帮他卖。
当时我认为这种产品是山寨电芯，准备拒绝他，但他说不是的，我们是苹果的电芯。苹果的电芯怎么能卖到这么便宜呢？他说，因为这批电芯是尾货。这件事如醍醐灌顶，提醒我要看清行业的本质，否则就无法赢得市场。我终于看清了，移动电源事实上是尾货的生意。最早是没有这个产品的，但是电池封装厂给各种手机封装电池，最后这个型号剩下20万，那个型号剩下30万，怎么办？充电宝就出现了。但是，如果仅仅是尾货生意，需要清库，我们还是不能做，因为小米是海量单品路线，如果要一年实现两千多万只的销量，仅仅靠尾货生意的逻辑是无法实现的，尾货远远不可能满足这么大量的需求。
到了2013年上半年，联想向外界宣布成为世界上最大的笔记本供应商，同时我们也看到笔记本里面的电芯出现了巨大的产能富余。顿时，我们觉得拐点来到了。如果我们认可移动电源是尾货生意，那么这一天，这个领域全球的尾货出现了。那么这个时候，我们要不要做？它是尾货生意，是全球最大的尾货生意，我们决定要上马。于是找到了三星和LG，以最便宜的价格拿到了它的电芯。事实上，在他巨大产能富余的情况下，要么用联想的价格卖给我，要么只能减产。拿到便宜的电芯以后，我们迅速组织队伍投入，到了当年年底，移动电源就推出了。在此之前，1万毫安的移动电源价格往往在150-250元左右，我们卖到了69元。这样一来，基本上就清场了，小米瞬间就拿到了中国市场份额的40%。
所以，我们所有不同的产品的发展路径都是不一样的。如果有一天，我们把所有产品故事写成一本书，那将会非常具有可读性。而这个案例的逻辑是，生态链公司不是想干什么就干什么的，很重要的一点是，你要赶上那个时间节点，商业市场风云际会，要么有好的队伍，要么有好的时间点，要么有一个好的新技术革新的出现。否则，这个行业是不能进入的。小米正是按照这样的逻辑来投资生态链公司。
因为小米始终在探索全新的方式，所以问题也会不断暴露出来。因此，我们每年都会召开CEO的闭门会议，专门对当期生态链模式遇到的问题进行沟通讨论，并进行充分的思想交流。这个会议的原则是允许分歧，但是不能有误解。分歧是正常的，有这么多公司，必然存在各种各样的冲突，但是误解是不正常的，所以要用闭门会的方式来解决。目前，这个会议已经成为了小米的惯例。
在今年的闭门会上，有人提出，希望我们能够预判问题，但我认为不用。因为你预判了十个问题，可能真正发生的只有两个。只要我们的反应速度够快，能够及时发现问题，然后解决它就可以。具体的问题有很多，比如，如何全盘控制品质？这个问题相当重要。我们要控制六十家公司的产品品质，但是每一家公司都不是我们控股的，控制品质必然会存在难度。再比如，如何避免品牌滥用？如何避免大家盲目进入一些错误的领域？每一家生态链公司都有自己扩张的权利，但是如果他们今天想做这个，明天想做那个，看任何项目都有利益，最后失去了重点，反而可能会陷入混乱的局面。
今年，我们遇到的新问题是怎样协调不同生态链公司之间的项目“撞车”。大家都想做同一个产品，那么，我们要不要进行人为的边界限制？在这一点上，我们的立场是，绝对不允许划定边界，你不能做音箱，他不能做加湿器，这样是不允许的。划了明确的边界，就意味着内部竞争消失，那么，外部的竞争就会强力进入，逼着你去被动参与。而在“险恶的市场”中的竞争要远远比内部竞争激烈得多。所以，我们最后形成了共识，要形成“温室中的竞争”，也就是内部竞争，不会为他们划定明确的边界。
但是，不划定明确的边界，项目“撞车”怎么办？我们认为，首先，产品本身具有一定的自然属性。在任何一个领域，如果一家公司具备了垄断性优势，那么其他公司是不可能轻易介入的。比如小米的移动电源，永远不会有其他公司希望介入这个领域，来参与市场竞争，这是它的自然属性。第二，新的能力总会出现。比如马桶盖，可能同时会有三四家公司都想做这个产品，但是，我们不可能允许大家一涌而上，这个时候就需要我们做出判断，看它是否适合上这个项目，并最终协调保留两家左右来进行立项。并且一家公司要上一个项目，至少这个新项目应该与它原有的产品属于同一个领域，或者具备一定的相关性。比如，同样属于环境电器，做净化器的公司可以延伸到加湿器，甚至风扇等等。但如果一家生产电饭煲的公司想去做马桶盖，我们觉得是不妥的，比如马应龙痔疮膏出名后又做了眼霜就让消费者匪夷所思。这是我们生态链公司在产品边界问题上应该遵循的逻辑。
尽管新的原则被不断地确立，但是新问题仍然会不断产生，所以在这些生态链公司的背后，我们还需要一个“指导员”，让他来进行充分的协调和小米价值观的深入传达和引导。指导员是一个角色，他拿工资是没有干劲的，那么怎么办？我们就注册一家公司行使指导员的职能，然后这家公司不但有了干劲儿，而且干劲还非常强。
通常，在任何一家公司，都会有一些不成文的规矩。在小米，我们努力避免成为上帝，没有人是上帝，人人都会犯错误。对众多的生态链公司而言，小米也极力避免成为发号施令的机构。我们在努力保持生态链企业微妙的自然属性以及整个系统的自然属性，这是一个重点，是我们天然的竞争力。
而且，我们允许失败。虽然目前，在小米投资的诸多生态链公司中，只有一家是失败的，但理论上我们允许这个失败率可以达到30-50%的上限。正是因为小米允许失败，在投资行为发生时，我们不会有太多的心理负担。
在未来的十年，小米可能的机会点有哪些？我们分析，大概有三个领域，第一个是IOT的万物互联的互联网机会。2010年是互联网创业元年，并且带来了空前的繁荣，到了2015年互联网发展差了一些，这会给出一种错觉，大家会以为智能硬件和物联网创业的机会已经过去了，未来可能会转向机器人、转向VR、AR等等方向。这个判断肯定是错的，因为物联网从全民属性上看是更专业的领域，它一定是刚刚开始，而不是已经结束。它在未来的十年里一定是一个巨大的机会，万物互联的阶段注定会出现。
而物联网又分为两个阶段，第一阶段是互联互通，小米在此之前推出产品都实现了互联互通，都是通过互联网来管理的；自今年起，互联网进入到第二个阶段，即人工智能。所有的产品都将“聪明”起来，它可以自动自发地为你提供更好的服务。比如小米刚刚推出的扫地机器人，它第一次脱离了人的控制，实现了自主行为，它先扫哪儿，后扫哪儿，都是机器自己的预算。这款机器人与小米之前的产品最大的分水岭就是实现了完全脱离人而工作。这是第一个大风口，IOT带来了巨大的机会。
第二个机会是大消费时代。在过去的三十年里，中国的“主旋律”是物质匮乏、精神匮乏、意识形态匮乏。三十年后的今天，这个问题基本得到了解决。大家手中有钱，市场上什么都有，但是质量问题仍然存在。所以在今后的十年乃至二十年，会进入到一个潜力巨大的消费升级阶段，中国开始进入一个全新的消费时代，在这个时代，新的品牌和巨型的消费品类的公司会出现。这是时代赋予的第二个风口。
第三个机会是渠道革命。在过去五年里，小米完成了一件事，即渠道革命。今天的中国，整个电子商务占据了全部商业的20%，再高就有难度了，它开始回归线下。那么，高效率、低成本的线下店在未来十年会有大的机会，谁拥有高效率、低成本的线下渠道资源，未来就是属于谁，这是第三个风口。不远的将来，大家会陆续看到越来越多高效率的线下渠道资源出现，包括小米的线下小米之家。并且渠道的效率会越来越高，它会把中间环节都干掉，把线上的精彩“戏码”拿到线下来实现再版。乐观地说，线下的渠道革命甚至用不了十年，随着几个行业巨头的加入，在三、五年内就会解决，再往后就没有机会了。
我们也曾经在CEO闭门会上讨论过，生态链最大的挑战是什么？在一般的公司，最大的风险是方向性风险，第二是人才库，第三是资金风险。而对我们来说，这些都不是问题，最大的风险来自于品质。不同的公司有不同的利益和不同的产品品类，范围非常宽，所以我们要避免出现系统性的品质问题。名气越大，获得的关注度会越高，假如小米的生态链企业陆续出现品质问题，那么舆论和友商的跟进，会使小米的品牌公信力受到致命打击。因此，我们在品控问题上的严格程度几乎达到了苛刻和变态的程度。因为我们在质量、品质上的苛刻要求，也会经常导致产品缺货。这当然也未必对，但是我们需要一定的时间，通过经验值的提高，去缓解当前的问题。
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