作为曾经的海豹突击队队员，他在伊拉克、非洲战区执行过多次重要的任务，退役后创办了多家价值百万美元的公司，公司多次被Inc杂志评为“全美发展最快的500家公司”。
因此获得了“海豹突击队功勋领袖”、“多家价值百万美元的公司创始人”、“全球知名的演讲家”、“年度10佳CEO”等称号。他就是布伦特·格里森。
有人肯定会问：是什么让他在战场和商场上都取得了如此巨大的成功？或者说他有什么在战场上厮杀，在商场中驰骋的秘诀吗？
答案其实很简单，那就是他在海豹突击队服役过程中用生命总结出的“10条黄金管理法则”，正是因为有了这10条法则，他能够在商场与战场之间无缝衔接，无往而不胜。
布伦特·格里森将这10条法则写进了《先发制人：海豹突击队团队管理的10大黄金法则》这本书里。
本文摘选其中3大黄金法则：
1
信任法则：
团队自上而下无条件信任
领导必须以身作则
根据人力资本研究所的说法，信任可以被定义为“基于他人行为而将自己置于危险之中的意愿”。照此说法，由相互信任、齐心协力的团队构成的组织，经营业绩必然远胜于那些缺乏信任的组织。
根据调查，在高绩效组织工作的员工认为他们的领导者是非常值得信任的，那些领导者以身作则，并在职场内外始终如一地践行其倡导的价值观，正所谓“信任始于顶层”。
尽管海豹突击队属于美军的一部分，但它的团队文化并不是命令与控制型的。虽然存在等级制度，并且与军队一样具有指挥链，但由于去中心化环境以及赋能授权团队的存在，团队成员间的信任度和信心值极高，而且这种信任始于顶层，由上而下贯穿整个团队。换句话说，指挥官们必须通过信任下属去赢得团队的信任，这并不是由军令状、军衔或军规所决定的。
信任法则在海豹突击队“地狱周”训练中显得尤为重要，它几乎是队员们能否熬过训练的决定性因素。“地狱周”的训练目的就是为了考验战士的身体和精神的忍耐极限。能让队员坚持下来的一定是他们自己的必胜心态，以及对团队最高指挥官无条件的信任。正是有了无条件的信任，队员们才能以昂扬的斗志，鼓起勇气面对任何困难，最终挺过“地狱周”的摧残，成为一名合格的突击队队员。
现实中，无数企业的领导者总是期待员工自下而上地信任自己，并对自己忠诚。即使这种信任不存在，他们也往往会假设它存在。因为，领导层总是愿意相信他们有某种控制力，因为员工的信任就来自于这种控制力。
不得不说，缺乏充满信任文化氛围的团队，仅凭领导层天真地想象与一厢情愿就企图让员工无条件地信任领导者并对其忠心耿耿，这无异于痴人说梦！此时，是团队的信任文化本身就没有建立起来，那么，团队领导者该如何构建一种充满信任的企业文化？
布伦特·格里森给出了他的“信任七支柱”模型：
支柱一：战场内外正直诚信的领导力
支柱二：创造并传播一个制胜愿景
支柱三：建立并投入尊重
支柱四：实施在各级的真正的赋能授权
支柱五：接受挫折并直面牺牲
支柱六：公开透明的沟通
支柱七：全员问责制
2
传达法则：
简单有效沟通，是成功的基础
有效沟通是一项最基本的工作，在一个组织中，每个人必须胜任，这在家庭和运动队里也是一样。能够在组织上下双向共享重要信息很重要，但显然不止于此，组织中的每个员工都需要掌握用来沟通沟通和理解所传递信息上下文的适当工具。
海豹突击队在执行任何一项危险的任务之前，都会着重强调沟通，通过多种工具反复不断地传播行动目标，保持信息的简单和真实，同时确保领导者与队员双向共享信息，行为始终如一。
特别是当执行任务的团队分属于两种截然不同的文化时，在合作的初始阶段，两个团队之间存在文化和语言上的巨大隔阂。两个团队的战术必须结合起来，才能确保能成为无缝运作的团队。
两个团队就像刚刚完成合并的两家公司，紧接着就承担起它们从未做过的大事。此时，高效、及时的沟通渠道的搭建远比战斗目标重要得多。
试想，如果团队沟通不畅，抑或双方对关键行动理解有分歧，那么在战场上暴露你的缺点就是不可避免的，最终会发生误伤友军甚至被敌方歼灭的悲剧。这就是海豹突击队一直强调的沟通渠道比战斗目标更重要的原因。
布伦特·格里森认为，在公司内部妨碍组织变革愿景有效传播的障碍分为两种，分别是行为上的、结构上的。行为障碍包括缺乏紧迫感、言行不一致、信任和问责不足；结构障碍包括筒仓、虚弱的转型特别工作组、缺乏工具应用方面的标准操作规程。同时，布伦特·格里森还介绍了“传播变革愿景的六大原则”，用以让团队上下都能领悟团队变革的目标。
简约原则：这是首要原则，如果你不能再5分钟或更短时间内清晰表达一个强大的愿景，令听者明白，那你就要从头再来。
真实可信原则：离开真实可信原则，未来实现变革愿景的历程将会阻力重重。
多渠道原则：公司简报、内部邮件、员工会议都能成为沟通渠道。
重复原则：经常重复，公开表彰新愿景的早期实践者，都能使愿景更能成功，进展更快。
一致性原则：不是说你所传播的与你所采取的行动必须完全相同，但二者之间必须有某种关联。
获取反馈原则：询问队员反馈意见，能显示出你的关心，同时能让你获取在办公室无法听到的观点。
3
问责法则 ：
差评不是批评，
而是为了让你更优秀
想象一下这样一种环境：当任务失败时，众人言词激烈地相互指责。但在另一种环境中，人人心知肚明，每个团队成员都将尽其所能地履行自己的职责。那会是什么样的情形？能取得怎样的结果？什么样的经历创造了一个可信的问责环境？
在基本水下爆破 / 海豹突击队训练中，问责的概念从训练之初便深入人心，也就是我们常说的：“我们的训练永无止境。”
从第一周开始，我们在整个训练周期中，都会执行一个匿名的同侪评审程序。你可以匿名地列出表现优秀的和表现较差的学员，并有机会解释你的理由。
教官们在决定学员去留时，同侪评审的结果会有重大影响。那些得到同侪差评的学员通常被提交到训练委员会上予以审查。教官们约谈学员时，会问询同学们为什么给他差评以及他对此有什么感受。教官们不单是想获得“正确”答案，更关注他被问询时的言行举止。假如这名学员未能表现出应有的虚心认错和诚恳的上进愿望，那么他的训练生涯也就走到头了。
假如一名原本各方面表现出色的学员得到差评，这对他来说可能会成为惊人的驱动力，无异于拯救他职业生涯的一记警钟。这可能意味着他具有成为优秀队员的潜能，只是尚未得到班里其他学员的信任。或者他的自我意识太强，待人接物态度欠佳，让别人感觉不舒服。这需要调整。对于表现一般的学员来说，差评或许会激发他的积极性，使他最终顺利完成训练。
但是，如果一名学员缺乏团队合作精神，或者态度恶劣，桀骜不驯，通常也会在审查过程中有所表露。关键问题是，他还百般辩白，毫无反躬自省的意愿，这种表现基本就在那一刻断送了他的前程。
这种评价体系调动起了一个团队所应具备的全部优秀要素：信任、品格、透明度以及最重要的问责。再说一遍，这个过程也是我们文化的一部分，它是一种引导期望和社会规范的仪式。它并不出乎任何人的意料，而且最重要的是，它让每个人都致力于追求卓越。
你必须全力以赴使出全身解数，因为这是团队的期望所在。如果你做不到——或者即使你已用尽全力但仍然不够好的话，你会危及团队中其他人的生命，你就必须离开。
写字楼里的会议室当然迥异于拉马迪中心城区的交战热点。但最终问责的经验教训则从其军事上的应用完美地转化到了商业世界。如果组织文化的构成中缺少问责的内容，任何追求改变的努力都不会成功。
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