笔者与不少企业内控工作归口管理部门的同仁交流，有一个普遍的观点，即企业建立有效的内部控制体系并发挥效果必须得到一把手的支持，成为所谓“一把手工程”。然而，在内控方面，一把手究竟需要做什么呢？我认为，“谱调子、定战略、找支撑、用法子”四个层面八件事情，必须由一把手亲力亲为，切不可当甩手掌柜。这八件事情如不到位，企业内控体系要么缺乏整体支撑，要么导致内控体系关键要素缺失，最终造成内控体系“如墙上芦苇，头重脚轻根底浅”，对企业产生严重负面影响。
第1件事：认同内控理念
在企业正式推动内控建设前，一把手首先必须在管理理念上进行必要的调整，理解并接受一系列企业内控的核心观点。
内控核心观点可以概括为企业应基于风险评价结果，通过规范组织架构、职责体系、流程设置等手段对风险进行控制，以实现企业战略目标。与之相对应，我国企业一把手需要调整的典型管理观念包括：
1）主要基于“信任”进行管理。在缺乏制衡、监督的管理环境下，一把手的管理过程主要建立在信任基础上，这种信任既包括对特定人员能力的信任，也包括对特定人员诚信度的信任，但管理效果往往比较尴尬。一家企业，一工人未严格遵循安全操作规程，致其高空坠落重伤，董事长却将原因归结为工人“人不够机灵，身体不够强壮”等个人能力因素。而在很多企业普遍存在的不相容职务未分离的现象（如会计兼任出纳、仓管兼任记账、审核审批兼任执行等），则可以理解为一把手对人诚信度的信任。某企业一工程总监未严格遵循采购规程，通过手段指定某家供应商实施企业装修工程后离职，后审计发现采用该供应商比市场同级别供应商多花费两百余万，报告至董事长后，董事长说当初我不该那么信任他啊！
2）主要基于“事事请示”进行管理。事实上，这体现了一种“用人管人、用人管事”的观点。客观上讲，“法制”和“人治”各有利弊，前者可能导致僵化缺乏变通性、后者则受制于管理人员的能力和视野。在企业的管理实践中，两者间应有一个平衡。一般而言，对于常规的、成熟的业务事项，采取规范化制度管理的方式，会显著提升效率并有效控制风险。
内控是一项长期的工作，一把手若仅对内控理念“表面接受”，往往也只能带来短期化、形式化的效果；长期内，企业因内控缺陷形成的“疼痛顽疾”一定会出现反复。
第2件事：设定企业内控整体基调
任何企业内控的运行，都必须建立在一定的内控环境基础之上。而内控环境的建设，要求一把手必须为企业内控设定清晰的管理基调，并且用有效的方式在企业进行宣贯。一般而言，内控关键基调包括职业道德、诚信、合规、职业化等内容。
一把手可通过演讲、正式邮件、视频讲话、接受媒体采访等多渠道宣贯方式阐述基调。京东创始人刘强东曾在内部培训会上放出“狠话”，“如果公司怀疑你贪了10万块钱，就算花1000万调查取证，也要把你给查出来。虽然贪污腐败的员工是凤毛麟角，但我哪怕一年只抓一个人，我就要投入3个人的力量。别说几万块钱，几千块钱，就是你敢拿一分钱我也一定把你开掉，我不会跟你讲任何感情，我不会有一丝一毫的犹豫”。在华为引入IBM咨询服务的过程中，任正非强调“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化，后优化，再固化。在当前两三年之内以理解消化为主，两三年后，允许有适当的改进。”
基调本身并不形成具体的内控措施，但基调奠定了企业制定各类政策、流程的原则基础，更会潜移默化地影响员工的日常行为。这既是一把手的软实力，也是企业的核心竞争力之一。
第3件事：确认内控体系所需的战略输出
企业战略的制定是“自上而下”的过程，关键是明确战略目标（WHAT TO DO?即企业希望做到什么）和实施策略（HOW TO DO?即企业准备以怎样的方式或路径来实现这些目标），通常以《战略规划》、《中长期规划》以及《年度工作计划》等形式作为战略输出。战略输出只有经过了企业一把手的主导和确认，才能确保其有效性和可执行性，方可以作为解决两类内控核心问题的前提：
1）需要建立哪些关键制度流程？企业的战略若涵盖大规模的市场拓展，则企业就需要建立与市场拓展工作相关的组织架构及配套制度流程；
2）需要管理哪些重大风险？即有哪些重大威胁因素会影响战略目标实现或有碍于具体实施策略的执行？如企业的战略中涵盖境外市场拓展，则企业就需要重点关注海外市场风险、国外法律风险、外币风险等风险因素。
很多企业，由于一把手自身的原因，战略输出往往存在不明确、不稳定的问题，导致内控体系缺乏方向和目的，这将实质性影响企业整体运营效果。
第4件事：确认关键风险评估结果
有效的风险评估是制定内控措施的逻辑前提。在风险评估过程中，基础准备工作（如形成初步风险评估结论）可由执行层来承担，但对风险评估结果的最终定调，必须由一把手亲自来完成。一把手不仅需要确认重大风险的评价结果，还必须就针对这些的风险的基本态度及策略给出意见——否则会出现如下两类常见的情况：
1）执行层所识别的风险，并未得到一把手的确认，导致在后续风险管理过程中难以得到一把手的支持，甚至被一把手直接否定。一家企业财务负责人基于历史销售回款情况判定企业销售信用风险太高，进而从财务角度制定了信用管理制度。然而，在具体执行过程中，企业一把手认为这些管理制度束缚了销售部门的手脚，且财务负责人经过与一把手的几次交流，了解到一把手又认为该风险完全可控，便不再严格执行该制度，最终该制度走上了“形同虚设”的老路。
2）一把手所意识到的重大风险，在企业执行层面未得到有效、完整的识别和管理。我曾经与一位董事长交流，他坦承，尽管他个人已经意识到了强监管环境下企业所面临的税务、劳动纠纷等风险，但自己企业各个相关部门平时有没有充分关注并制定相关风险应对措施，他心中无数。
一把手需基于执行层面的风险评估工作，明确风险评估结论，推动企业形成一致的风险应对策略，才可能在企业运行过程中对风险实现高效管理。
第5件事：进行清晰明确的授权
内控体系中的一个关键构成要素是授权体系，而企业授权体系的关键边界，在于一把手对下、即对执行层的整体授权。
一把手含糊、口头的授权，可能导致各级下属无所适从，使得企业进入“事事请示”轨道，降低整体系统运行效率。例如：有一家企业所形成的各类合同，一把手时而表示“不需要看了”，时而表示“要看一看”。久而久之，企业各部门所形成的合同都会给一把手，一把手表示不胜其烦，合同经办部门也不知道一把手会不会看、什么时候会反馈。
另一方面，一把手必须理解“授权不是放权”，对下放的权力事项，需要建立相应的监督与反馈机制，否则可能导致风险失控。又例如：一家企业在没有任何制约机制的前提下，将与销售有关的主要关键权限（包括接单权、赊销权、发货权、客户管理权等）全部赋予销售部，最终导致企业信用失控、飞单严重。
第6件事：进行必要的内控技术决策
在内控体系建设过程中，很多问题通过部门层面的讨论是能够得到基本结论的。但对于一些关键决策（例如两个部门间长期模糊职责的最终界定，在存在争议的多项控制措施中进行最终选择等），必须要一把手“一锤定音”，才能保障内控体系权责清晰、有效运转。
一家企业在组织架构调整过程中，管理层对仓储部门的设置方式产生了争议（是归属于采购部门、还是生产部门或单独设置）。在一把手犹豫不决的这段时间里，仓储物流过程中扯皮不断，经营效率显著下降。事实上，前述每一种设置方式其实都有利有弊，这个时候，需要一把手尽快做出清晰的决策，并且对后续配套措施设计情况进行跟踪。
第7件事：落实内控监督奖惩
如果缺乏监督奖惩机制，将导致内控措施难以落地。在监督奖惩机制运行过程中，一把手需要充分参与如下两方面的工作：
1）企业监督机制的基本设计和运作思路，需要一把手进行决策。常见的决策事项包括：是否建立审计部、是否建立反舞弊机构以及监督部门向谁汇报等。以万达为例，其内审部门直接向王健林汇报工作，以保证其具备突出的独立性和权威性。
2）针对中高层的奖惩，特别是重大事件，往往也需要一把手亲自操刀。例如，在2011年阿里B2B企业CEO卫哲、COO李旭晖引咎辞职案中，马云亲自以内部邮件方式向集团全员通报。
所谓“慈不掌兵”，在大是大非面前，一把手必须落实监督奖惩，毫不含糊。
第8件事：以身作则
有一家企业，一把手习惯跳过企业制度程序进行决策，还不忘提醒一句“就这样办吧，相关部门回头记得在OA上走一下流程”。经过一段时间，执行层对企业一些重大决策基本上不再发表意见，形成了一把手“一言堂”的局面。
另在一家企业，一把手针对企业普遍存在的午间饮酒现象提出了禁令。有一次，一把手因宴请重要客人，喝了一口红酒，宴请之后直接到财务部给自己开了一张7000元罚单用做员工福利。消息传开，企业午间饮酒现象基本绝迹。
所谓“上行下效”，一把手绝不能带头违反企业内控要求，否则必定影响企业内控执行效果。相反，如果一把手带头遵守内控要求，则会让内控要求深入人心。
结语
企业内控建设不仅仅需要一把手口头上的支持，更需要一把手实实在在的参与。企业内控健全，运营高效，最大的受益者是一把手自己。从这个角度出发，企业一把手认真做好以上这八件事，想必也是值得的吧！
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