01
卖的好的产品是品牌的基础,没有品牌好产品不动销的,也没有产品好就是做不出品牌的逻辑。大部分的情况是,产品也不好、品牌也不好。成功的品牌都是一样的,不成功的品牌却各有各的抱怨。
02
不懂产品就不懂市场,在产品上没有决策权的品牌主理人,本质上做的是个高级策划的岗位。
品牌主理人,首先是应该是产品主理人。一个在产品上没有话语权的品牌人,充其量算个高级策划。很多品牌主理人是被平台拔高了半格、甚至是一格。
03
定价是真功夫,也是真权利。在产品定价上,如果总是听财务的逻辑,那始终就是成本导向型的定价。品牌的逻辑不应该是成本导向型的,如果是这样就不存在智商税的问题。
品牌的逻辑应该是竞争与认知的逻辑,价格的前提是品牌对于产品价值的塑造。一个产品到底是多少钱,消费者并没有完全的判断标准。与其谈价格,不如谈价值的感知、塑造、传递、呈现。
04
品牌主理人三观很重要,如果遇到那种拿公司钱,赌自己名声的主理人。最终的结果在一开始就已经注定了。发心是良心,良心这东西内核是假的,做也做不出真东西。
很多超纲动作,都是在延缓焦虑。当品牌主理人把老板当做了工作的唯一标准时,也就失去了对于市场的基本判断和常识。于是,口若悬河、较劲心思的证明。当一个品牌主理人想要证明给老板时,就是表演的开始。
05
品牌主理人,要减少表演性动作,减少焦虑性动作。真正的出发点在市场、在消费者。之所以,要表演、要减少焦虑本质上是忘了2个基本的出发点。1)常识、2)目标消费者。
当专业无法判断时,常识是唯一的底线;忘了老板,时常记得消费者。
06
作为品牌主理人的专业基础是什么——品牌主理人的技法有九条。分为:
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不要有那么多新产品:本质上,不应该出那么多新产品,要有几个爆品,然后孵化出大单品。如果用波士顿矩阵的逻辑表达既,爆品是明星产品、大单品是金牛产品,新消费品牌不能只打爆品,要有把爆品沉淀成大单品的准备。这个准备就是做好渠道渗透的准备,既:对的人、反复触达,购买便利。
08
推广产品最忌讳的是概念多、概念杂。从外部看消费者的心智空间是有限的;从内部看概念一多,本来不多的资源、钱就要被分摊、分薄下去。
任何一个概念都是需要传播与费用的:你用100万,传播1个产品概念;你用100万,传播3个概念,从账面上算就花钱的效率就已经缩水了三分之一。用钱如用兵,用兵之法在于集中优势资源,打不平等之仗。统筹指挥之艺术,全在算账的意识——道天地将法,算多者胜
09
不要有那么多碎动作:咬定青山不放松,一个动作做到底。做动作,一是要有概念的连贯性、一是要有动作的持续性、一是要逐步推高动作的量级。既:连贯性、持续性、上量级。
动作碎本质上是概念多,概念一多往下落就动作碎,小、乱、杂。动作碎、小、乱、杂钱就花的不搞笑,具体的人在执行中就被打散。无法形成有效的组织沉淀和行为自然习得。小伙伴的成长就只能是在一个、一个又一个不同的事中,晃悠。无法,在一件事上获得持续的精进。
怎么做动作,核心的点在于围绕目标消费者去构建动作概念的连贯性、动作的持续性。动作上量级的本质是破圈动作、突破圈层的动作。
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关键时刻,领导者要有【我要结果】的勇气、呐喊。事实上,大部分的人都是乌合之众,他们需要被一种莫名的使命感点燃。优秀的企业家和平庸的企业家,差别就在于在关键时刻喊出那句近乎于不讲理的:我不要他的伤亡数字,我只要塔山。
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真实的商业竞争中的马太效应,亦是如此。不管这个市场未来的预期有多大,绝大多数的市场份额只可能有头部的三家企业享用,绝对不可能达到各家企业雨露均沾的情况。
结果就是 7∶2∶1,老大占据市场领导地位,做全产品线、全吃全占、打防御战;老二占据首要特性,打进攻战;老三-老四占据区域市场,以战养战,寻找侧翼战机会;其他的行业企业打游击战,活下来是唯一的目标——强者不仅吃肉,弱者别想喝汤。
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从品牌用户、到竞品用户、到品类用户、再到跨品类用户、再到场景用户。只有不断的突破圈层,才有可能保持增长,尤其是在跨越鸿沟阶段;实现指数增长更是如此——流量、破圈、转化、运营、沉淀心智。
以消费者画像标签为依据,以销量基数数据为判断:圈定品牌核心画像标签,锁定A4-A5核心策略人群:新锐白领、资深中产、精致妈妈、小镇青年、Gen Z(Z世代)、都市银发、小镇中老年以及都市蓝领,以A4-A5画像为基础,做流量拉升的用户圈层拉新。
既:对的人(用户画像)、多层次(5A分层)、多维触达(站外、站内)
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