“当商业处于市场驱动的阶段，组织建设往往非常落后。”
麒麟财子·认知是无以名状的世界
作者丨葉帥
关于智能商业的五十个思考
《智能商业之组织赋能》
互联网上半场战役随着大师们敲钟宣告结束，当下形势已然千变万化。在互联网规模战役中存活下来的企业会发现，他们进入的下半场，市场红利正在消失，企业必须从传统的组织管理，逐步向以领导力和创新驱动的赋能型组织形式变革。否则，从根本意义上，便失去进入战场的资格。
纵观当下互联网企业的组织形式，除阿里巴巴，其它的企业在组织建设上均无所创新，依然沿用传统的组织管理方式，包括几大巨头。
物竞天择，适者生存。进化论的规律，不断被证实。
组织的演变
第一次是工业革命，核心是机器取代了体力，技术超越了技能。
第二次是生产力革命，大致从1880年到第二次世界大战，核心是以泰罗制为代表的科学管理普及，工作被知识化，强调的是标准化、可度量等概念，公司这种新组织正是随着科学管理思想的发展而兴起。
第三次是管理革命，知识成为超越资本和劳动力最重要的生产要素，和体力劳动者相比知识工作者是否努力工作很难被直接观察和测量，相应的管理的重心也从可度量的结果考核转向激励，特别是动机的匹配，期权激励是这20年高科技企业大发展最重要的组织创新。
沿着这个思路，我把我们正在面临的时代大变革称之为第四次革命，创造力的革命，从互联网到移动互联网，再到物联网，从云计算到大数据，未来商业的一个基本特征已经非常清楚，那就是基于机器学习的人工智能将成为未来商业的基础。
传统的职能
传统的组织管理中，最重要的职能是：计划、组织、领导、控制。
计划是什么？计划是解决资源与目标的之间的关系，计划就是为目标寻找资源的一系列行动。
组织是什么？组织是解决责任与权利之间的关系，就是为每一份责任安排权利。组织管理如果滞后的话，你就会发现，有责任的人没有权利，有权利的人不用负责任，传统企业所有权利基本都集中在高层，都是高层不需要销售任何一个产品，也不需要接待任何一个客户，但是他们企业决策却由他们说了算，甚至分配组织资源，这就会造成严重的信息不对称以及战略失控。在传统公司里面，通常人事与财务的权利最大，但这两个部门不会直接产生绩效，但是他们有权利评价和考核任何一个业务单元，在新的组织环境需求下，必然会导致管理的失衡。
领导是什么？领导是一个职能，这个职能就是让组织的所有人都发挥作用，即是管理学中“物尽其用，人尽其才”的原则。如果说组织里只有一部分人发挥作用，大部分人不能发挥作用，那肯定是领导职能出现问题。
这就涉及到我常说的人性风险问题，我们可以从曹操击败袁绍的案例中得到一下答案：
魏太祖曹操对郭嘉说：“袁绍地广兵多，我想讨伐他，但力量不如他，怎么办？”郭嘉回答说：“我认为，袁绍有十败，你有十胜。就算袁绍兵力强也无法抗拒。
其一，袁绍礼仪烦琐，你不讲烦琐的礼节，体任自然。这在为人之道上就胜了。其二，袁绍虽然强大，但是逆流而动，你是顺应潮流来领导天下。这在道义上就胜了。其三，汉末的政治失于宽松和缓，但袁绍还是以宽治宽，所以没有威慑力；你用刚猛来纠正汉末的宽缓，从而使上下都懂得规矩。这在治理的方法上就胜了。其四，袁绍表面宽缓却内在猜忌，任用了某人马上又怀疑他，重用的只是亲戚子弟；你外表简单内心明智，用人不疑，任人唯才是用，不管远近亲疏。这在度量上就胜了。其五，袁绍计谋有余但决断不足，失败在谋于事后；你有了好计策就实行，顺应变化。这在谋略上就胜了。其六，袁绍出身名门，有几代积累下来的政治资本，故意摆出架势，以获取好名声，士人中那些好做表面文章的阿谀奉承之徒都投奔了他。你诚恳待人，实实在在做事，不做表面文章，以朴素的作风带领下属，赏赐有功的人不吝啬，士人中那些忠厚正直有远见而又有才干的人都愿意为你效劳。这在品德上就胜了。其七，袁绍见别人挨饿受冻，怜悯之情马上就表现出来，但他看不见的时候，就不去想，这就是人们常说的‘妇人之仁’。你对眼前的小事，常常忽视，而那些大事，却能想到很远，给别人的恩惠，都超过了他们自己的期望。即使看不见，也都考虑到了，没有不接济扶助的。这在仁爱上就胜了。其八，袁绍的大臣争夺权力，被谗言搞昏了头。你领导部下有方，让他们慢慢地去熟悉自己的职责，这在明智上就胜了。其九，袁绍不能明辨是非，你认为对的就以礼相待，认为不对的就依法查处，这在礼法上就胜了。其十，袁绍好搞花架子，不懂得兵法的要旨。你以少胜多，用兵如神，你的军队依恃你，敌人害怕你。这在军事上就胜了。”
曹操说：“我明白了，袁绍为人，志大才疏，表面严厉，胆子却很小，猜忌苛刻却没有威严，兵力虽强但部署混乱，将帅骄横，政令不一，土地虽广，粮食虽丰，但那都是给我准备的。”袁绍好谋而少决断。杨阜说：“袁绍宽缓而不果断，好谋划而少决断。不果断没有威望，少决断就丧失机会。现在虽然强大，最终还是要被打败的。曹操有雄才大略，决断的时候毫不犹豫，法令一致，军队精干。一定能成就大事。”
传统组织领导普遍喜好任人唯亲，基于个人偏好，习惯用个人认为能用的人，然所用的几个人为了维护自身的权益，就会想办法让周边的人无法发挥所长，从而忽视甚至扼杀了其它有潜力成员的发展，若以经验主义单方面去衡量人才的价值，领导时常出现“无人可用”的囧境，
什么是控制？控制就是有标准，且这个标准是可执行的。
为目标找资源，为责任配权利，让每个人发挥所能，共同遵循标准去执行，这是传统组织的四大职能，按照常理将四大职能发挥好，企业应该能够运作良好。但在智能商业环境下的今天，是完全不够支撑的。
因为当前的商业环境时时在发生变化，我们今天的很多目标本身就是不确定的，我们的计划很难从头到尾的贯彻到底，所以要求我们的组织需要每个月做出反馈，每个季度做出调整，这个时候，我们会发现计划是处在一个动态的轨迹上。
我们今天看责任和权利，传统组织管理的责任和权利是固化的，那么导致一个严重的问题，就是企业的创造力会受到极大程度的约束，有创新能力的人没有通道，有通道的人没有创新意识，企业就会进入严重内耗。责任和权利不固化，创造公平开放透明的协同平台，就会有新的惊喜和创造力出来。
赋能型组织
要面向未来，迎接智能商业的时代，需要组织管理新的价值与定义：
华为的任正非曾提出：让听见炮声的人呼叫炮火。
这源自军队的新式管理制度，阿富汗前线，他发现一个连排级的军官，只要一个电话就能指挥航母上的飞机，这在以前的战争年代是不可能发生的，那时一个连排级军官能够调动的战争资源非常的有限，而如今的连排级军官需要进行的训练和过去的军长师长是一样的。
如果有一个基础设施（协同平台），一个人基层能够发挥潜能，可能比领导做的事情还多。
我们传统的组织管理通常靠KPI和激励制度完成，在智能商业时代，这个组织逻辑是存在滞后的问题。
因为KPI指的是已设定的目标，这个是有问题的，譬如一个部门的考核指标是1000万，那整个部门会围绕着1000万，根本不可能看到2000万甚至3000万的可能性，这是一个不增长的逻辑关系，因为外部环境很多动态的情况发生，如果只是满足于设定的目标，当外部环境变化特别大的时候，组织就会瞬间失去战斗力，也会把组织的带入一个固化的惯性当中，无法形成突破，收获惊喜和意外。
所以，我们必须要以发展为目的的思考逻辑，而不是稳定的逻辑，稳定就是你设计什么就是什么，但是现在环境不会给你稳定的空间。
另外一个就是激励制度，激励偏向的是事情结束之后的利益分享。
激励的本质是促进目标更好的达成，传统的激励方式已经不再适合也无法满足当前以90后为主的组织成员了，90后追求除基本物质保障外的肯定、认同和参与感，以往的工作者需要稳定的工作关系，来维护自身与家庭的生活，而90后群体本身就是一个动态的存在，他们更加追求是过程的参与感，结果的价值体现，他们通常不以成败论英雄，更多趋向于一种我思故我在的佛系存在。
所以，智能商业时代的组织关系，是要建立在以赋能为基础的价值平台上，赋能强调的是激起参与者的兴趣和动力，给他合适的挑战，为其发自内心的志趣才能激发持续的创造，命令式管理不适用于他们，因此组织的职能不再是分派任务和监工，而更多的是让参与者的专长、兴趣和客户的问题有更好的匹配，这往往要求更多的组织成员自主、更高的流动性和更灵活的组织。我们甚至可以说是员工使用了组织的公共服务，而不是公司雇佣了员工，两者的根本关系发生了很大的颠倒。
激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计，人和人的互动，随着互联网的发展，组织内部人和人的联系也更加紧密。新兴学科，例如：复杂网络和社会物理学的研究都指出，人和人之间互动机制的设计对于组织的有效性可能远远大于对个体的激励。
赋能比激励更需要依赖文化。只有文化才能让志同道合的人走到一起，创造者再也不能用传统的方法去考核、去激励，公司的文化氛围本身就是奖励，能够和志同道合的人一起共同创造对他们就是最好的奖励。
本质上他们都是自驱动、自组织的，对文化的认同非常的较真，为了享受适合自己的文化，这些创造者愿意付出，拥护共同创造。一个和他们的价值观、使命感吻合的文化才能让他们慕名而来聚在一起，奋发进取，因而组织的核心职能将演变成文化和价值观的营造。
工作流的特征是一个任务要被完成，它需要几方来协同，信息就必须实时触达这几方，然后让相关的人做出合适的反应来把这个工作完成，再传递到下一个工作。
所以组织架构正在发生一个根本性的变化——从传统的组织结构入手变成了从工作流入手，去重构整个公司内部的结构。
组织架构的形象更加像是一张网络，组织里的每一个点都与其它所有点实时相连接，确保任何脉动都会及时同步到整个组织中，组织与客户之间也是网状直连，来自客户的任何信号都是由组织内相应的一个网络结构，实时接收协同决策，并给出实时的反馈。
今天，我们看到无论是腾讯还是阿里，他们都在做一件事，就是用新技术赋能产业。这是一个战略性的变量，就是用知识作为新的产业定义，用数据和信息作为新的产业逻辑，以技术手段作为新的驱动方式。
这同时需要知识、技术和组织的协同和兼容，我们要做的事是帮助企业塑造一个“协作共同体”的战略格局，什么协作共同体？就是获取信息和运用信息要相辅相成，就是面对不确定性，能够综合、协调各种资源和捕捉重大机会，包括组织内部的个人与组织之间的权责利的分配。
现在许多传统公司的形势还是很严峻，非常多的公司不敢授权年轻人去做创新，最大的根源是内部的协作系统没有形成，所以怕他们犯错，怕他们犯错就没有办法创造新的可能性出来，而新的可能性一定是在我们没有关注到的领域中被释放。
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