书中无万物，但若以为书中无物，那就太蠢了。
--《奈保尔家书》
钱是从哪里来的，怎么才能来的，成本是多少？同时，钱到了哪里去，是不是有意义的占用？对未来一段时间的资金流入和资金流出的预判是什么样的，如何控制？是财务人员更应该集中精力管理的问题。
库存就是损失，务必要削减到最低量，而“滞留库存”就是妨碍资金流动的“老鼠屎”,金钱在沉睡，及时处理掉整车的超期库存和备件的超期库存是经营者的任务。
这两点的重要性远大于财务费用的多少。
关于筹集生产经营的资金
企业的经营资金来自于两个方向：所有者权益和负债。所有者投资于4S店且能获得信贷的最小货币金额就是权益资本（所有者权益），通常金融机构或其他债权人设定4S店筹资安全线用资产负债率来控制，不超过70%，也就是说公司的负债最大额不超过总资产的70%和所有者权益最低额不低于总资产的30%。
资产负债率、财务杠杆、权益乘数可以理解为一个概念，在几个大的汽车经销商集团上市公司的财务指标里权益乘数都在3.3左右，已经达到了债权人的底线。用自己的钱撬动借款比例关系：假设公司总资产是1000万，负债是700万，所有者权益300万，资产负债率是70%，权益乘数（财务杠杆）就是1000/300=3.3。
这是投资人和债权人合伙出资做生意的故事。债权人目的是为了获得固定的收益而出资，这个收益和企业经营是否赚钱无关，生意亏钱也要拿走当初约定的收益，而投资人却要在支付成本、管理费用、销售费用、财务费用、企业所得税后才能形成自己的净利润。投资人的目的是为了获得财务杠杆，只有使用OPM-(other people’s money)其他人的钱，才能增加投资者的收益，用净资产收益率衡量，杜邦分析法有三条线，其中一条线就是财务杠杆。
安全，是投资人和债权人共同关心的核心问题，本金保障第一位，其次最好是能够资本增值。双方钱是拿出去了，至于生意做成什么样可能与其他人生历程一样，充满坎坷但预期的结果却常常无法实现。
金融机构的安全感通常由风险官来赋予，判断是否可以借出资金，这时会对于投资人的经营情况和财务指标进行评判，风险官的决定从不给客户经理任何反驳余地的，所以要特别注意一些关键事项：
1.资产负债率，合伙做生意，双方的本钱结构比，投资人的本钱是金融机构关注核心指标，需要融资的4S店投资人试图做没本金生意不现实。
2.企业诚信、实际控制人的诚信情况，在金融机构是否有过不良记录。
3.借款人的第一还款来源和质押情况。金融机构希望借款人的还款来源于主营业务，资金能够健康周转，担保人再怎么有能力也无法上位。库存质押的三方融资，第一道风险防范屏障70%的资产负债率，第二道是每次融资的0-20%的保证金，第三道屏障是质押的车辆，质押物是用来保底的。
4.企业或者实际控制人对外是否有担保，这个坑会被金融机构认为没法填满且被担保公司都会出事儿，最坏的猜想是风险官的本能。
5.是否多股东、企业股东追到实际控制人特别麻烦的，股东有多种产业，非常可能挪用资金，所以往来款会被扒的清清楚楚。
6.经营核心团队的稳定性及从业经验也会被当做重要考量事项。
7.经营性现金流预判和企业利润增长的预判，是企业生存的根本。
投资人最大的安全问题，能否获得借款和借款到期还要能够还本付息，金融机构配备风险官，企业也要有对资金能够管控的财务经理，如果财务对资金管理不到位，麻烦将不约而至。
关于资金管理-资金计划
1.资金预算（计划）是汽车4S店财务管理的一个最重要最基本工作，不可以不做，能够提前给财务经理识别资金的需求和机会，告诉财务经理在计划时间内需要多少借款,资金的盈余是否可以做一些理财，是一种测算现金缺口的方法，思路很简单，现金的收入与支出的估计按年度、季度、月度记录下来，做成计划从而进行掌控。
资金收入类：整车销售收入、二手车收入、维修收入、装饰收入、保险收入、现金返利收入、其他收入。
业务资金支出类：整车采购现金支出（现金采购、首次保证金、销售赎证资金、未销售赎证资金）、二手车支出、维修支出、装饰支出、保险支出、垫付款支出、其他支出。
费用资金支出类：薪酬支出、税金支出、财务费用、其他费用。
资本性资金支出：购置固定资产、其他资本性支出。
建店项目资金支出：开办费、资产采购、建店保证金、首批库存车、首批库存配件、租赁土地保证金、租赁土地租金、购买土地、工程款。
外部短期借款：金融机构借款和归还金融机构。
集团内部借款：资金往来的增加和资金往来的减少。
经营活动产生的现金流的数量和时间都具有不确定性，和资金相关的风险都是由于现金流入量和现金流出量之间不匹配所引起的，财务经理必须通过资金预算（计划）致力于管理这些缺口，并进行控制。经销商集团或者4S店内做一个《资金预算（计划）管理办法》和《资金（预算）计划及日报表》对资金计划进行管控是必要的。
关于资金管理-资金来源
获得借款来源种类和单台财务成本的管理，持续稳定的借款和最低的借款成本是财务经理要考虑的另一个问题。每个企业背景不同，其代理品牌融资政策也不同，会有不尽相同的库存融资解决方案，需要对短期借款、两方承兑汇票、法透、三方承兑汇票几个主要的融资方式和对资金成本带来的影响有所了解。
短期借款：总经理和财务经理很幸运，企业实力还不错，银行肯借你一笔钱，到期还本，按季付息，不付监管费，怎么用没人管，所以这种资金特别适用于那种库存周转快的车型的采购上，固定的成本，每增加一次周转，都会带来一次收益，但特别要注意短期借款到期时候的续贷，要做好短期借款续借时的资金准备做好过桥。
两方承兑汇票：与短期借款类似，不需要监管和质押，都是到期还款即可，只是第一次出具时是以承兑汇票方式支付给指定的收款方，库存变现可以用于下次库存采购，同样付出固定的成本，库存周转越快相对成本越低。
法透：需要第三方监管、资金成本计算与其占用的商品绑定，按使用的资金天数与约定的利率计算成本，如：一台车占用法透金额30万，那么对应的资金成本就是：30万*日利率*天数，在没有短期借款的情款下，法透是个不错的选择。
三方承兑汇票：需要第三方监管、承兑汇票对应固定的商品，到期还款，这种融资方式对财务经理要求较高，对库存周转的敏感程度直接影响其资金成本：库存车30天内可以销售，开了3个月的承兑，多付了2个月资金成本，库存车90天都卖不出去，开了2月承兑，到期只能用现金赎回车辆。
带有免息期承兑汇票：这部分免息期内利息主机厂买单，可以省去很多钱，但不可忽视，毕竟免息期只是个期限内的免息，汇票到期日同样存在，同样要用现金赎回，同样会出现资金链断裂。
民间借贷少碰，在支出资金成本的时候有很多问题无法处理，税前列支问题，代扣个税问题，高利贷更是碰不得，任何人做任何事不要透支自身的能力。
不管采用哪种融资方式，影响单台财务成本的因素有：车价（含税）、出票日（贷款日）、票据期限、贷款利率（贴息利率）、存款利率、票据免息期、保证金比例、销售日。在这些因素里唯一的变量就是销售日，把握车型的周转时间（车型畅滞销情况）是决策采用哪种融资方式的唯一事项。
关于资金管理-资金占用
资金使用的管理，资金来源之和等于资金的占用。为了提高资金的使用效率，要清楚地知道4S店资金被什么占用然后进行有效的管控同样重要。
4S店资金主要分布在：现金是资金占用、银行存款余额、银行保证金账户余额、应收账款多1块钱你的现金就少1块钱（如：客户消费贷款、外部客户整车款、整车返利款、二手车款、首保索赔款、协议单位维修款、外部客户维修款、保险公司理赔款、配件外卖款、配件返利等）、预付账款占用资金（整车款、配件款、装饰款、工程款等）、其他应收款占用资金（员工借款、集团内往来款、其他借出款等）、库存商品占用资金（现金车、配件、其他）、资本性支出占用资金（固定资产、在建工程、长期待摊费用等）。
应付账款（配件、精品、委托修理等）、预收账款（整车款、配件款、维修款等）是占用其他人的资金，同样需要管理。
只有对资金的分布状态进行分解，并持续监控，持续地“拧毛巾”拧出无效的占用，才能提升资金使用效率。
应收账款的“回款期限”、库存商品的“存货周转率”、应付账款的“付款期限”是永恒的资金流动性管理三个问题。
关于资金管理-资金还款
资金还款的管理，对4S店来说钱能借来得能还上，对金融机构来说钱能借出去得能要回来。前面有提到资金缺口怎么来的？是因为资金流入和流出的“时间不匹配”和产生的“时间不确定”引起的，所以解决这个问题就要解决“时间匹配”和“时间确定”上。
首先，时间匹配，就是匹配库存变现的时间与借款到期的时间，要尽量控制或者可以控制。如果借款到期而库存不能变现就会出现资金缺口，所以记住：匹配好时间，选择好融资方式。
其次，时间确定，因为还款日的时间是确定的，所以店总只需要让销售经理确定库存变现的时间，这很痛苦，在利润和资金流上很难决策，在衡量业绩时一般考核利润指标这导致忽视资金安全，绩效的错误引导让很多店死于非命，这时要清醒：唯一选择就是活着，降价变现，放弃利润。
还有，做好《库存日报》管理，关注重点项目：车型、融资方式、自有资金占用、库龄（按财务资金占用起计算）、到期日，目的就是可以通过它去匹配时间，确定时间。
库存就是损失，务必要削减到最低量，而滞留库存就是妨碍资金流动的“老鼠屎”,金钱在沉睡，及时处理掉整车的超期库存和备件的超期库存是经营者的任务。
关于4S店库存管理的关键指标
1.库存指数（库存系数、存销比）
当期末库存是100台的时候，月度销量是100台，库存指数是“1”，就可以判断剩余的库存用1个月的时间就可以消化掉，或者是剩余库存可以支撑一个月的销售需求。
1）如库存指数是0.5，剩余的库存能够支撑半个月的销售，这是非常好的数据；
2）如库存指数是1.5，经销商的一个合理库存值，低于是优，高于需要关注；
3）如库存指数是3，经销商库存预警值，非常危险，对资金占用压力过大；
4S店库存管理第一指标，反映库存量与销量的关系，进而反应库存周转率和周转天数，推算对资金的使用及应用安排，推送到业务端后，做出消化库存节奏的判断，平衡利润与资金释放的关系，从而采取一系列的经营动作，这都要以库存指数先来进行整体判断。
2.库存周转天数
当期末库存是100台的时候，月度销量是100台，库存指数是“1”，就可以判断剩余的库存用1个月的时间就可以消化掉，或者是剩余库存可以支撑一个月的销售需求。
反映一台车从进货到出售的时间长度，反应资金占用，从另外一个角度来说明库存情况；
库存周转天数=库存指数*30天
例如：库存指数为1.5，那么库存周转天数就是45天，库存指数为3，库存周转天数为90天。
我们在实际应用时，如果按车型分类，就可以判断哪些车型开具多长时间的承兑汇票才能保证不占用自有资金。
如：A车型库存周转天数是45天，建议承兑汇票的天数选择2个月，避免到期使用自有资金赎回，尽管多花了15天资金成本，但是安全。
如：B车型库存周转天数是90天，选择了2个月的承兑汇票，尽管资金成本省下，但车辆到期不能消化，只能用自有资金赎回车辆。
在经营过程中进行选择时，吃的好和睡的香不可兼得，冒险的政策可能获得好的收益吃的好，但同时会睡不香，稳健的政策可能会影响收益的获得，但会睡地踏实。
最后，在4S店的库存和资金管理上四个方向要重视起来：金融机构的选择要有2-3家授信，授信到期日尽量分散，并有过桥资金的渠道；库存指标如存销比、周转率、周转天数、要按车型分类，这个管理的重要性再怎么强调也不为过，业务在追求销量和利润的时候很少考虑资源的有限性；现金流通过资金计划去匹配，关注资金流入和流出的时间，去管控缺口；通过绩效政策刺激释放库存占用的自有资金。
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