老板和员工最大的区别是身份的不同，老板觉得是为自己干，员工觉得是为老板干。
身份不同，导致大家付出努力的程度也不同。
股权激励核心的目的，就是把员工变成公司利益的相关受益者，使他们持有公司的股份，让他们觉得是公司的主人，是在为自己干，从而使团队的战斗力升级，使企业发展壮大。
公司发展到不同阶段，会有不同的股权设计架构方案。
比如，华为今天已经走过了创业期，也走过了发展期，进入到非常稳定的成熟期。
这个时候，华为已经把97%的股份全部分给了员工，合伙人团队中的老大任正非，目前只占有公司1.42%的股份。
虽然他占的股份非常少，但是在华为任正非依然说了算。不管是阿里巴巴的马云，还是腾讯的马化腾，这些上市公司的老大都只占有公司不到10%的股份，但是仍牢牢控制着公司。
未来的企业家，在公司里面所占的股份会越来越少，但手上的财富会越来越多。
※ 第一个原则：要有主营的业务，要有合伙人团队
合伙人的股权设计，首先要有主营的业务，要有合伙人团队。
小米的主营业务：当你在百度上输入“小米”两个字时，搜到的第一段话就是关于“小米商城”的介绍：
小米商城：小米手机官方网站，直营小米公司旗下所有产品，包括小米手机、等等
那小米的合伙人团队呢？就是5个“海龟”加3个“土鳖”,8个老男人，雷军、林斌、周光平、刘德、黎万强、黄江吉、洪锋、王川，平均年龄43岁，这便是小米的合伙人团队，这个团队里的每个人都很强大。
阿里巴巴的主营业务：阿里巴巴旗下有阿里巴巴、淘宝网和中国雅虎、蚂蚁金服等
阿里巴巴的30位合伙团队：TimothyA.STEINERT、蔡崇信、蔡景现、曾鸣、程立、戴珊、樊治铭、方永新、胡晓明、姜鹏、蒋芳、金建杭、井贤栋、刘振飞、陆兆禧、马云、倪行军、彭蕾、彭翼捷、邵晓锋、童文红、王坚、王帅、吴敏芝、吴泳铭、武卫、俞思瑛、张建锋、张勇、张宇。
2016年12月8日，阿里巴巴宣布新增4位合伙人，阿里移动事业群总裁俞永福、阿里巴巴集团副CFO郑俊芳、蚂蚁金服集团财务赵颖和阿里巴巴农村淘宝总经理孙利军。
不论是小米的雷军，还是阿里巴巴的马云，他们都花了很长时间、很多精力去寻找合伙人。
问题来了，如何让这些人才安心为企业工作？
像小米和阿里巴巴的这些合伙人，他们创业不只是为钱，而是想做出一个一生的事业。有的企业一经创办，就注定会死掉，因为老板创办这家企业把金钱作为了唯一的目标。
当大家因为利益聚在一起，公司就没有文化，也不愿意投资员工，他们做的是一个生意，而不是一项事业。
最高级的合伙人团队，一定是为事业拼搏，而非金钱和利益。
※ 第二个原则：要规范经营、公司化治理
一个企业、一家集团公司或者上市公司，如果人才团队不稳定，又没有一套有效的经营制度，没有相应的股权激励制度，企业要想持续地走向成功是不可能的。
企业若想规范经营、公司化治理，企业家就要对自己的身份有明确定位。
中国的中小民营企业的老板，本质上有三个身份，
第一个身份是公司的投资方，即公司的大股东；
第二个身份是公司的董事长，即公司的最高负责人；
第三个身份是总经理，总经理具体负责董事会的执行事务，负责公司日常事务的管理和公司的运营。
在企业运营过程中，大部分中小企业的老板，忽略了作为大股东应有的责任和义务，也忽略了作为董事长应该去行使的权力，因此，绝大部分老板只是在公司扮演了总经理的角色。
早期创业的时候，老板可以兼顾三个身份、三个角色，随着企业的发展和壮大，老板要逐渐将企业所有权和总经理的管理权分离，出让更多的股份，用其去筑巢引，吸引更多的人才，这样企业才会越走越远。
做一个企业，就要集众人之智，凝众人之力，圆众人之梦。
光靠老板一个人单打独斗的时代已经结束了，我们要规范治理公司，通过股权激励机制的建立，以及顶层设计方面的战略实施，让企业高效自动化运转。
※ 第三个原则：要有核心股东、合伙规则
公司治理的直接目的是解决公司的产权和股东关系。在这里，跟读者分享一则案例。
有一家家具企业，创立时有三个股东，老大占股40%，老二占股40%，老三占股20%。
三个股东共同出资，公司注资资金100万元，老大出40万元占40%，老二出40万元占40%，老三出20万元占20%。老大和老二不参与公司的管理，这个公司相当于老三任总经理。
老三干了三年以后，把企业的产值做到上亿，慢慢地他的心理就不平衡了。
他认为老大老二什么都没有管过，然而俩人股份最多。老三找老大老二谈这件事，要求增加自己的股份。
公司治理的直接目的是解决公司的产权和股东关系。
当时老大老二俩人不同意，理由是当初创业时有契约，并说道：“假如公司今天亏了上百万，你会不会说两位老哥我多亏一些，你们少亏一些呢？既然你承担了20%的责任，就分20%的分红，我们承担了80%的责任，就享受80%的分红。”
随后，老大老二经过商量，决定一个月给老三涨1万元工资，年底再给老三奖金20万元。
老三没同意，心里不是滋味：“多给我点股我什么都有了，用得着施舍我吗？”
十分郁闷的老三，回家把前因后果跟妻子讲了一遍。妻子一番话让老三茅塞顿开：“这还不简单吗？你干了这么多年是不是有经验了？是不是也有资源了？厂子就是你管着，你跟我弟弟在旁边开个厂……”
刚开始老三没有同意，多年的兄弟感情，自己要走的话大哥和二哥怎么办呢？后来，在妻子的软磨硬泡下，老三另起炉灶。
结果，干了一年时间企业产值就做到了8000万元：资源是原公司的，员工也是原公司的，原公司被掏空了。大哥和二哥又是气愤又是后悔……
这个案例说明，一个企业要实施股权激励，必须有核心股东，必须拥有明确合理的合伙规则。
只有这样，才能保护老板和公司的权益，才能保护激励对象的权益：只有这三方利益平衡，才能达到股权激励的效果。
要有明确合理的合伙规则，包括进入规则、干活规则和淡出规则。
※ 第四个原则：要明白是融人，而非融资
“智本”时代到来后，人才的作用远远胜过资本。企业要想发展壮大，首先要明白一个道理：做企业首先是融人，而非融资。
为什么这么说？我们来了解一个理论：人力资本理论。人力资本，能够为企业的经营发展和未来创造价值。企业必须有相应的制度安排，来实现这种人力资本的利益回报。
股权激励制度是最好的一种制度安排，能够实现人力资本的利益回报。
一个企业，如果没有股权激励制度，人力资本强大的反作用力，会对企业造成无法估量的损失，给企业的经营管理带来困难。
老板作为股东，也只关心这两件事。
“资产”包括钱、品牌价值、有形资产、无形资产等；
“人”指的不只是老板，还有很多人，包括创始的合伙人、核心的团队、公司的苗子、投资机构、天使合伙人、公司老客户、行业合作伙伴、上下游产业人士等。
如果用一个词表述出来，这些人统称为“企业的利益相关者”——一切跟企业利益相关的人。
通过股权激励，也可以把外部的利益相关者撬动起来，所有人通过利益捆绑在一起，将蛋糕做大，使企业长久地良性运行下去。
联系客服
