生态链合伙人可以说是企业的金矿，采用生态链合伙人制，最大化拓展企业的盈利来源和空间，实现双赢。
生态链合伙人（EP）主要指外部合伙人，比如企业的供应商、经销商、客户、投资人、离职员工及其他资源的提供方，企业通过用股权来进行产业上下游的收购和整合，解决了上下游距离远、机制对市场反应慢、库存周期长而抛货乱价等一系列问题。
｜举个例子—泸州老窖
泸州老窖是白酒行业首开先河进行经销商股权激励的企业，并建立了以“柒泉模式“为核心的生态链合伙人机制，为其在酒海沉浮中保驾护航，虽有业绩低谷，却能快速翻身并快速实现飞跃式增长；回顾其发展历程，整体来说可以分为4个阶段。
第一阶段（1998-2003）：调策略，奠定柒泉模式基础：
这时泸州老窖大规模的扩产导致库存积压，便开始在这一阶段着手调整经营策略，对上控产能，对下拓展渠道增强出货能力。
第二阶段（2004-2012）：建立柒泉模式1.0，助力业绩腾飞：
在经济快速发展带动政商需求增长的情况下，泸州老窖分两步开启了基于经销商股权激励的柒泉模式，与渠道共享高利润空间，建立生态链合伙机制，拉动高端酒及整体销售快速攀升。
第一步：定向增发，进行经销商期权激励。
第二步：建立柒泉营销公司，通过股权绑定生态链伙伴。（即泸州老窖区域核心销售团队与当地经销商共同出资建立以主导泸州老窖核心品牌为专营品牌的柒泉营销服务公司，各经销商根据其入股前一年老窖主打产品的销售额确定股权比例，并预留一定股权给新进经销商；这就是有名的“柒泉模式”，其中 “柒泉”寓意7个省市销售区像七股泉水一样汇聚一起。）
泸州老窖柒泉模式示例
第三阶段（2013-2014）：业绩低谷，淡化柒泉模式
2012年底“反腐倡廉”和限制“三公消费”政策后，政务需求萎缩、消费回归大众，高端酒需求急转直下。
泸州老窖未参股柒泉公司导致对财务掌控力不足，以及对经销商比较大的放权导致对终端控制力差，难以在低谷期利益发生分歧时有效控盘，保证双方目标和战略的一致。在行业低谷期，柒泉模式的效果大打折扣，暴露出诸多弊端，但柒泉模式弊端显现的同时也给了泸州老窖进行模式升级迭代的机会。
第四阶段（2015-2018）：升级柒泉模式，强势回归
经历两年的低谷后，2015年，泸州老窖开始重塑品牌价值，确立五大单品战略，加快收缩特许品牌和总经销品牌，同时以品牌为划分聚焦资源打造大单品，建立了升级版柒泉模式，即 “品牌专营模式”。
第一步：组建品牌专营公司。
第二步：基于各品牌的市场定位，进行差异化运营。品牌专营模式帮助泸州老窖强势回归。
泸州老窖品牌专营模式示例
品牌专营模式与柒泉模式对比
泸州老窖的外部合伙人制度，将上游品牌资源、下游渠道商资源、供应链资源以及营销团队整合成一个有机整体，成立与每个个体都相关的合伙人平台公司，从而打通了整个产业链资源，共同铸就一个生态型的平台企业，改变以往上游只想压货、压利润，下游渠道商只想要政策支持的博弈局面。
｜生态链合伙人的启示和风险
1、生态链合伙人模式是多种多样的，不能照搬其他企业模式。
各企业所处行业、存续时间、经营模式和发展阶段等不同，企业会有不同的需求，即使很多企业实施了“生态链合伙人机制”并取得了成功，也要思考自己公司，三思而后行，要有各种制度和文书保证，否则可能造成企业控制权丧失、成本上升和经营业绩下滑等不利后果。
2、对合伙人经销商和供应商等管理与分配容易造成不公平。
经销商和供应商原本都是独立的个人或组织，有其自有特色的经营管理方式和模式，如果全国各地经销商和供应商等都按照主体公司的方式进行经营管理和统一的评价标准、约束机制和分配机制，有可能“水土不服”，也可能造成不公平。
3、通过业绩竞争动态排名，避免生态链伙伴躺在“功劳簿”上。
采用赛马制，基于业绩竞争排名，定期动态调整激励对象、确定利益分配额度，让被激励对象一直处于竞争关系中，并迫使其持续奋斗、创造长期业绩贡献，避免其搭便车和停留在历史贡献上一劳永逸，真正导向了对价值创造者和业绩贡献者的激励，并帮助激励机制持续保持活力。
4、有效控盘，最大化分利，促进生态链合伙人体系良性持续发展。
生态链合作是在博弈基础上的合作，在具体的经营管理中，需要通过多种方式掌握实际的控制权，避免在行业调整或其他特殊时期双方目标发生分歧时陷于被动；但在利益分享上，需要多一些让利给合作伙伴，充分激发积极性，帮助吸引优质合作伙伴、促进更加长期稳定的合作。
｜设计生态链合伙人需要关注
综上，不是每个企业都有能力和条件做生态链合伙人，大多数企业只能成为生态链合伙事业的追随者或参与者。
建议大家在设计生态链合伙人制度时需要重点关注以下4点：
1、不能脱离本企业和本企业所在行业，顺势而为。
2、要动态管理生态链合伙人。
3、要充分考虑生态链合伙人的利益及关注点。
4、要营造生态链合伙人文化，规范合伙人的行为。
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