误区之一 领导行为与管理行为混为一谈
最近听到一件事，颇感费解。一家拥有1000多名职工，年销售额超过2亿元的药品生产销售企业，所有超过500元的费用开支一律由董事长兼总经理亲自审批。此作法对否暂且不谈，只是感到这位老总真够累的，同时更感兴趣老总的核心工作内容是什麽，又是如何处理的。毋庸赘言，不论企业是何种类型，采取何种运营机制，但从经营管理功能上一般可划分为三个层次：决策功能、管理功能、执行功能。相应的功能需要不同的组织设计，对承担者的素质要求也不同，自然工作内容和方法也就不尽一致。决策功能主要由企业的领导和主要管理者完成，核心执行机构是董事会；管理功能由分布在企业各级别管理岗位上的管理人员共同完成。从下面的对比中可以清晰地看到领导行为和管理行为在核心工作内容、工作方式和过程上的明显差别。
在实际经营运作过程中，领导行为与管理行为是很难量化区分的，因为两者有许多相似之处。识别的关键是以功能划分，而不应以人来区分。普遍存在的现象是：具有领导职能和管理职能的主要人群是相重叠的，完成这两方面的功能的组织往往也是相同的。据报导，我国80％以上企业的董事长与总经理是同一个人，这点你可以翻翻手中的名片就会得到印证。但是，如果企业运行过程中领导行为与管理行为混为一谈，必然导致管理过分领导不力的局面，其危害主要表现在以下几个方面：
第一，很少人过问企业发展战略问题，过分强调短期目标，注重细分，而对宏观性、长期性的风险与收益缺乏预见。
第二，在日常工作中，就事论事，出现一个问题解决一个问题，头痛医头脚痛医脚，过度强调专业化，整个企业行为以服从为最高原则，很难形成健康、有活力的企业文化。
第三，企业员工无法进行个人职业生涯规划，越来越缺乏创造性、归属性，成就感与全心投入得不到足够保证。
用一个爬山的例子来描述领导与管理功能的不同之处大概是这样：
通过领导行为告诉你的团队和跟随者，要爬的是一座什麽样的山，爬上去後会看到什麽；有几条路可以爬上这座山，要求在什麽时间、什麽代价下爬上这座山；而通过管理行为组织爬山队伍，为爬山者配齐必要装备，选择最佳爬山路线，制定详细的爬山计画，在尽可能短的时间内尽可能少的代价条件下，带领并鼓动团队顺利地爬上这座山。
误区之二 个人行为重于组织行为
有资料表明，世界500强企业的平均寿命超过50年，而中国80年代後形成的50强企业寿命不足20年；而且同比经营水平相差甚远。剖析成功知名大企业的稳步发展的原因，尽管相关决定因素很多，但不难发现其有共同之处：这些企业像人一样，自身有一种强劲的生命力。突出的特徵是以个性鲜明的企业文化为纽带，具有强大而高效的组织功能。一个企业以创造价值为生存目标，而创造价值的过程实际上是抗御和化解各种风险的过程。冒险和稳步发展永远是企业决策者不可回避的决策难题。从这个意义上讲，企业领导者过分的个人行为是经营管理中最大的风险。而我们常见的个人行为重于组织行为的表现可简单归纳为以下几个方面：
一、权力高度集中，个人就是企业的象徵和品牌的代表。
二、决策过分依赖个人的灵感和悟性，缺少必要的组织和程式。
三、事无巨细，要麽事必躬亲，要麽高高在上。
四、企业边界和内部组织边界十分严格，单向沟通，双向冷漠。
关於个人与组织的关系，特别是领导者和主要管理者与组织的关系，相当复杂。但我们可以通过回答以下几个简单的问题就可初步判断一个企业主要负责人与整个企业的行为关系：
Q1 您最主要的三项工作是什麽?
Q2 您不在现场或不给予具体指导时，下级工作效率如何?
Q3 企业手册或宣传册上有您的特写照片与介绍吗?
Q4 您在新闻媒介出现率占到企业出现率的10％吗?
Q5 企业发展目标与远景规划您亲自叁与内部传播的程度如何?
Q6 如果您一天工作10小时，能保证至少2小时不被下级干扰吗?
探寻个人行为重于组织行为的根源是件痛苦的事情，但其带来的危害和积累的不良後果是容易判断的：
第一，企业兴衰、荣辱维系於一个人或极少人身上。
长期以来，我们经常在报刊上看到介绍某某企业成功经验时，往往主要归功於该企业有一个多麽英明、充满智慧、富於创造的经理或厂长，我们并不否认也不想降低这种个人作用，但认真思考一下，长此以往，企业的核心能力是什麽?如果这个灵感式人物不在了这个企业会怎样?将整个企业的经营发展完全寄托在一个人或极少几个人身上，这本身就是企业最大的冒险。
第二，经营效率低下。
个人行为重于组织行为的企业普遍存在的现象是：全员被动式的工作氛围，有人没事做的同时有事没人做，在谈到如何提高企业组织效率时，美国着名的管理行为学与领导科学权威约翰
科特用象限理论予以深入浅出的阐述：
一个整体经营运作效率高的企业，应使70％的组织行为放在B区发生，特别是主要领导者和管理者，即将主要精力用於处理重要而并不十分紧急的工作；使20％的组织行为在A区发生；控制D区的组织行为发生率不宜超过10％。从中可以发现，加强规划和计划性，可有效降低由於个人行为带来的随意性和不稳定性。
第三，难以形成持久的竞争优势。
企业可持续发展必须要保持持久的竞争优势。而持久竞争优势以创新能力和管理资源为最主要的核心因素。在个人行为重于组织行为的企业
，专门技术资讯、网路资源、管理经验等是分散的、无形的、不可整体性量化和使用的。企业的优势等同於几个人的个性优势，无法资源分享和优势积累。这也构造了人才不稳定，不合理竞争的基础。
误区之三 控制与激励不平衡
案例1
一个区域销售经理到职时，从公司人事部门拿到的第一本公司资料是公司职员手册，其中主要内容是：职员道德行为训条22项；出差须知18项；业绩考核规范5大项40余小项；岗位职责28项。这位经理第二天就没有来上班，问其原因，感觉像进了监狱一样。
案例2 世界最大的护肤化妆品公司之一玛丽 凯公司的老板玛丽 凯
阿什在基层销售主管大会上说：如果谁的个人收入连续三个月下降，请立即主动辞职。
案例3 80年代中期，为在连锁速食业中取得更大竞争优势，肯德基决定形成专门的×项目小组研制开发油炸小鸡仔新产品。时任总裁玛迪克
迈耶在与小组成员开会时说：你们都是专家，我只有一个要求，每周至少提出一个非技术问题让我帮助解决。结果原计划3年完成的新产品开发任务在18个月内就上市销售了。
以控制为主还是以激励为主的本质区别是管理方向不一致，其结果自然大相径庭。一般地讲，在企业与外部的边界行为上应以控制为主，在企业内部应以激励为主。一旦确立以激励为管理核心和主要手段，就必须在所有管理行为细节中得到体现。企业的管理风格、沟通方式、价值观主流、组织建设、绩效考核方法等等方面都应紧紧围绕聚合团队，以激发士气为管理目标。在日常工作中，办公环境、开会的形式、内部流行语言、内部资讯沟通档、薪资发放等诸多细节应保持方向上的一致。以激励为主的管理行为可以通过不同的方式表现出来，但核心通常包括：
A 极力强调每个人在组织中的价值，使人人感到自己至关重要。
B 建立自由叁与的氛围，特别是有自由建议的空间。
C 善於为每个人建立切实可行的工作目标，并在其遇到困难时能予以解决问题的指导和帮助。
D 取得成功时及时得到公开认可和奖励。
E 创造条件提供学习和交流的机会，使每个人始终担心跟不上公司的发展。
经营管理中控制与激励平衡的精髓是如何通过激励的方式实现控制。不适度、不适当的激励很可能在员工中造成人为的情绪对立和派别的产生。因此，必须站在企业文化建设的高度，以系统性的观点加以实行和运用。
相对上述几个误区而言，经营管理行为中存在的盲点更具隐蔽性。一方面威胁波及的范围较小，另一方面其破坏力时隐时现，容易忽视。但当你面对出现的问题仔细检索原因时，如果觉得摆在面前的答案都似是而非时，那麽盲点就很可能出现。正因为盲点的不确定性和普遍存在性，较难给出完整的归纳和规律性总结。根据我们的实践经验和研究体会，可将经营管理中存在率比较高的几种盲点现象陈述如下：
一、承诺过多
承诺的表现形式多种多样，但现实生活中有效承诺(即可以兑现的承诺)极少。就企业经营行为而言，承诺可分为对外对内两部分的承诺。对外的承诺包括：公司的经营主张、广告、声明、各种宣传物品、招聘启事等等；对内的承诺包括：公司的发展目标、经营战略规划、年度经营计画、上级对下级的指示、总经理的讲话、员工的工作条件、福利待遇、学习机会等等。承诺本身具有承担责任的属性，有效承诺是企业充满活力的动力之一。但无效承诺过多，就会变成导致我们熟知的“狼来了”的寓言局面，随着流水似的空泛承诺而失去的是尊严、权威和信任。
二、不甘寂寞
企业经营管理是实实在在的连续性行为，单靠悟性或过於迷恋以往的经验都有失偏颇。必须依据不同企业、不同的现实状况，潜心思索、探寻问题的本质，才能制定出切实可行的管理方案。所有这些都需要时间的付出和磨练。作为企业经营管理的主要承担者，面对瞬息万变的资讯，复杂繁重的工作，必须时刻保持内心的宁静，坚定和执着。那种不习思考、计画没有变化快的行为，结局只有一个──混乱。
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