所谓“识人陷阱”,就是对他人的认识因信息不对称、主观偏好、利益驱使、了解时间较短等原因得出以偏赅全、以次定好等偏差性结论。具体而言,就是领导由于信息不够、了解不全,或者由于主观认识偏差、下属的欺骗性表现等原因,通过以点定论、以事定论、以时定论等对下属进行分析和评价,导致在认识或使用下属时出现判断上的偏差、使用上的误差。 一、领导“识人陷阱”的主要类型
就现实而言,领导“识人陷阱”无时不在、无处不在,以不同的方式在不同的地方演绎着,主要有以下几种。
差变好型:由于对下属了解不够、不深、不全面,或者由于下属的投机取巧、欺骗性表现,导致领导将能力比较差、素质比较低、群众基础比较弱的人片面地认为是能力强、善工作之人,并委以重任。
好变差型:由于对下属的主观认识不够,或者仅限于阶段性了解,或者下属的“故意”表现,会使领导错把一些能力好、水平高、办事公道的人认为是工作不热情、工作不主动之人,并将其打人“冷宫”或者弃之不用。
一事定论型:领导对下属的评价,不是采用综合信息,而是根据自己认为最重要的事件进行判断。如果某件事办得很符合领导的要求,领导就认为这个下属行,能够使用,反之则不能使用,且这种偏差性定论容易在领导思想中定格,很难改变。
以面定论型:领导对下属的评价,不是看全面的表现、综合表现,而是只看某一方面、专项表现。比如有的领导喜欢协调能力强的下属,某一下属协调能力非常强,人脉资源比较广,办事路子比较活,即使其他方面都不行,自我要求也不严格,领导仍会根据协调能力强这一面而认为此人符合自己的用人标准。
“外人”必好型:领导对下属的评价,饭是“别人”的香,看“外人”主要看长处、优点、闪光点,看“自己人”则是看弱项、看缺点、看短板,总是不满意自己的下属。
求全责备型:领导对下属的看法和评价,不是看优点、用优点,而是专门找缺点、找瑕疵,过多地进行不符合实际的指责和批评,否定下属的创新性工作,认为下属难堪大用。
二、领导走出“识人陷阱”的途径
正确识人的重大意义不言而喻,但正确识人并非一朝一夕就能实现。当然,识人没有统一模式,需要领导在实践中探索,在实践中总结,提高识人的准度、精度。
一要树立公道心。识人活动是一种主观性活动,主观因素占据重要地位。一些领导之所以会陷入“识人陷阱”,不是领导对下属缺乏了解,而是领导出于“私心”。由此可见,领导干部树立公道心是避免陷入“识人陷阱”的重要基础和前提。要客观公正对待所有人,不论是新兵,还是“开国元勋”;不论是重要岗位的人,还是一般岗位的人;不论是与自己走得近的人,还是与自己离得较远的人;不论是与自己风格相似的人,还是与自己风格迥异的人,都要给予客观的评价,好就是好,差就是差。要客观公正对待所有事,坚持对事不对人,不因某下属是“自己人”,就将其大错误说是小错误,小错误不计较;将无成绩说成有成绩,将小成绩说成大成绩。不因某下属不是“自己人”,就对其成绩视而不见,对其失误或者错误无限制夸大。总之,只要坚持公道心,就能避免主观上的“有色眼镜”,夯实正确识人的主观基础。
二要注重工作实绩。识人不能靠个人感情,也不能靠性格,更不能靠喜好,而是要注重工作实绩。有的下属善于表现,特别是善于在领导面前表现,夸夸其谈,只说不做。对于各种各样的情况,只要看实绩、比实绩,就能比较出下属的优劣,就能不被表象所蒙蔽,就能看清人。要善用量化指标,可以量化的实绩,尽量进行量化考核。需要采用绝对指标的就采用绝对指标,需要采用相对指标的就采用相对指标,从而实现对下属实绩的更深人了解。此外,要考核下属完成一定业绩的资源投入,包括人力投入、时间投入、财力投入等,比较下属的工作效果。通过量化考核,为判断下属的实绩获取直观的数据和信息支撑。要适当运用定性指标,在注重量化指标的同时,还要考核下属在完成业务、开展工作过程中的社会认可度、社会美誉度、服务对象的满意度等。总之,要通过对下属业绩的综合考核,更真实、更客观地比较下属能力的高低、责任心的强弱、发展潜力的大小,从而对下属进行适当任用。
三要立足长远观察。日久方能见人心。领导对下属的认识,特别是全面认识需要一个较长的时间和过程。有的领导新官上任,在对下属缺乏全面认识和了解的基础上,根据自己的个人感觉、主观印象或者上任领导传递的信息用人,结果造成识人、用人乱象丛生,使自己陷人“识人陷阱”。因此,领导要主动认识下属。要主动走近下属,与下属打成一片,在交流中了解下属的生活、学习、工作;要通过获取直接信息或者间接信息,观察下属的言行或者履行工作的情况,对准备重用的下属要建立考察档案,并以此作为评价下属的依据。要坚持留心观察。观察下属开会时的发言,专项工作的方案,所提的意见建议,所开展的创造性工作,应对困难问题、复杂局面和突发事件时的表现等,并通过这些观察获取评价下属的基本信息。要坚持长期观察。一件事、一个阶段的表现有偶然性因素,领导不能因下属一时一事的表现作出结论,而要在有效时间内连续不断地获取更多的资料和信息,以对下属作出客观的评价。
四要实现全面考察。对下属的认识和考察必须多角度,不仅考察其工作上的表现,还要注重考察其工作之外的表现;不仅考察其对领导的表现,还要考察其对同事、对下属的表现;不仅考察单项工作表现,还要考察综合工作表现;不仅考察业务能力,还要考察组织能力、协调能力、沟通能力等各方面情况;不仅考察当期的表现,还要考察前期的表现;不仅考察常规性工作的表现,还要考察创新工作的表现。要注重考察的多层次,既要听取其他领导对某位下属的反映和评价,也要听取同事的反映和评价,必要的时候还要听取下属的反映和评价,从而获得不同层次的更为丰富的信息。要注重获取不同方面的信息,既要获取正面评价的信息,也要获取负面评价的信息;既要获取系统内的信息,也要获取系统外的信息。总之,只有全面考察,才能对下属有基本的了解,才能对下属作出正确的判断。
五要坚持一分为二。最优秀的下属也会有不足的方面,最平庸的下属也有他人不及的地方。要客观看待下属成绩,属于集体成绩的就归功于集体,属于个人成绩的就归功于个人,既不看轻个人努力,也不夸大个人作用;属于大成绩就给以大奖励、大肯定,属于小成绩就给以小奖励、小肯定。要实事求是地看待下属的不足,属于锻炼不足的给予锻炼机会,属于经验不足的给予更多舞台,属于主观方面问题的要加强思想教育,属于客观方面的就从客观方面来解决。总之,对于下属,需要发挥长处时,就用其长、用其正;需要限制缺点或者不足的时候,就要避其短、防其负,确保下属在合适的岗位上发挥积极作用。
六要讲究方式方法。对人的认识,不仅要主动,也要讲究方式方法,提高识人的科学性和有效性。要做到润物无声,将对下属的认识贯彻在平时,在工作中认识下属,在日常交往中认识下属,在交流沟通中认识下属,让下属真实地表现自己、展示自己。要做到人木三分,对下属的考察不看表面,不看当时,而是看其背后的东西,看到其潜在的素质,通过拨云见日看到真实的下属。要多从细节观察,不仅要看大的方面,还要看小的细节,多从细节来认识和考察下属,通过下属的小言行观察出下属的大思想、大目标、大举动。要多从侧面了解,了解下属更真实、更自然的状态,从而为自己的判断提供信息支持。当然,领导对下属的认识需要因人而异,需要因时而异,不同的情况要采用不同的识人之术,只有这样,才能对下属有较好了解、较深认识。
七要提高鉴别能力。识人能力、用人能力是领导能力的重要方面。提高对信息的分析力、对下属表现的判断力、对工作情况的鉴别力,是领导者避免陷入“识人陷阱”的重要前提。要提高信息的分析力。领导对下属的认识和判断,应做到信息的全面获取、综合整理、分析利用。获取信息应全面、客观,避免信息的失真和虚假;综合整理信息的思路要清楚,技术运用要得当;分析结果应有效,要注重信息的不同使用,拓宽分析的广度,提升分析的深度,实现对信息的科学使用。要提高对下属行为的分析,通过对下属一言一行、一举一动的观察,对其特定行为进行分析,从而获取有益的信息。要提高对下属表现的甄别力,通过不同渠道,不同方式,甚至是特定的“考试”,对下属的特别表现进行分析和研究,从而真正筛选出哪些是下属的虚假表现,哪些是下属的真实表现,并以此对下属进行客观的分析和判断。
人是决定事业成败的关键因素。领导的识人、用人水平在一定程度上决定了事业的发展速度和水平。只要领导干部坚持正确的识人方向,采用主动的识人态度,运用科学的识人方法,就能炼就“火眼金睛”,就能走出“识人陷阱”,为事业的又好又快发展挑选出合适之人。
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