有许多过于自信的领导，常常能给别人留下有才干的印象，比如“敢做敢为”、“当机立断”、“胸有成竹”……但是在决策中，他们却不止一次犯下严重的错误，往往第一、第二次错误能让别人理解，可是第三次错误之后，下属终于明白：过于自信就是他们“触礁”的根源！换句话说，这些过于自信的领导绝不是一个优秀的决策者。
过于自信的企业领导，是做不好决策的，因为他是缺乏自知之明的人，无法了解自己，也难以和他人沟通，往往使决策变形。
一个领导，既不能了解自身的决策方案，也不知道竞争对手的决策方案，这样的领导，要求他作出妥善、正确的决策是不可能的，失败是他惟一的结局！
有许多事实表明：绝大部分的领导都对他们自己的决策给予太多的自信。有很多领导对他们所相信的决策过于自信，受到伤害，甚至给自己以后决策带来负作用。 内容来自人生智慧网
如果真能从过于自信中吸取经验，明白自信是决策所需要的，而过于自信——自负则是决策不需要的，那么企业领导在做出决策时，就掌握了“适度”法则。
喜好当场做决策却毫无事前计划经验的领导，经常以为：“我有充分的能力与足够的相关经验，因此我的判断必然是可靠可信的。”但机警的下属在听到这种说法时，总会想：“大概他又在吹了！”
发挥整个管理群的集体智慧与经验来参与决策，远胜于只依靠领导的个人决策。一个完整的、设计良好的、详尽的轮廓或计划，将大为减低造成不必要的失败的危险性——它至多只是将决策后延一些而已，但如决策不当或鲁莽从事，很可能将造成致命的伤害。
松下幸之助把自负与决策的关系概括为以下10点：
第一，夸大自己的本领，不相信别人的意见有正确的成分；
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第二，自以为对市场的把握比较准确，实际上缺乏客观事实；
第三，喜欢从过去的经验中找到决策的依据，而不顾及眼前发生了变化的情况；
第四，对待下属的意见，一味采取排斥心理，总认为下属的看法都是浅见；
第五，善于用一种套路去决策，而不能够采用多种方法，多种选择；
第六，仅仅看准某些“新”、“奇”、“特”的东西，认为凡是这些东西必然具有决策的价值，而忽略长远利益的参考；
第七，嗜好自己念自己的“经”，不愿听别人失败的教训，总认为自己能决策好，能干好；
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第八，特别喜欢走极端，在极端的选择中求决策，求生存，而不知极端往往就是死路一条；
第九，心胸狭窄私欲强烈，即使别人提供的决策合理，但因为这个人与自己有冲突，就不采纳；
第十，试图用自己认可的决策，来表明自己在公司的地位有多重要，而把集体利益置之度外。
身为企业领导的决策者，如果要改掉过于自信的毛病，首先要承认无知——即承认事实上还有许多自己不了解的东西。然后主动去搜集、了解它们，创造出一个清楚无误的决策方案。
为你的决策明白地做出一个方案，是防止你在判断上过于自信的一剂良药。仔细地界定问题通常有助于你去了解困难的所在。仔细列出决策所需要的情报，是更进一步抵抗过于自信的武器。
另外，作为决策者必须牢记，要设法找寻与你的意见可能相左的资料。如果你花精力去找，而一无所获时，然后你才有理由充满自信。没有一个人能了解世界上所有已知和未知的知识，如果领导者都懂得这一点，就不会做出失败的决策了。 人生智慧(rszh.net)
你要知道的是，这里所说的是针对于“过于自信”，而不要因此打击了自己“执行的自信”。这也就是说，领导者在做决策时，应是一位现实主义者，但在执行时，他又该是一位乐观主义者。不幸的是，仅有极少数的人士才能在现实主义与理想主义的角色转换时机上掌握得恰到好处。
当你收集情报或做决策之际需以务实的态度来审慎思考问题。考虑你所可能有的选择，列明其幅度范围或可能性，权衡其可能性——好处与坏处都要包括在内。
但在时机已迈入执行决策阶段时，只想正面的好处向前冲。使尽全力以求成功，说服其他人各就各位，狂热地投入工作。当你能以这种方式将过度自信导入正轨为你所用时，那你就已把它掌握好了。
一定要抓住自信，别把自负当成自信。一味追求冒险、喜欢赌博的人做出的并不是好的决策，畏首畏尾、谨慎过头的人也同样做不好决策。
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