在一个班子中，总有正职和副职之分。就集体领导和个人分工负责相结合的机制来说，每个班子成员都应该闲不着，只有忙和不忙之分。由于正职位置的重要性，一般来说，正职总是“动”得多，副职相对“动”得少。但是，现实中有些副职该“动”不“动”，影响了工作的绩效，让正职感到不安、不满和些许的无奈。副职该“动”不“动”，原因是多方面的，正职的做法不当是重要原因之一。本文试图从正职的角度谈谈如何才能让副职“动”起来。
一、副职不“动”之表现
副职不“动”，就是指不认真履行工作职责，在其位不谋其政。就其本质而言，就是不作为。其表现形式多种多样，归结起来主要有以下几种。
（一）不想事，即不动“脑”。这类副职的特点：一是做“传声筒”。正职做出决定，副职会原封不动地传达下去，至于决定对不对、怎么干不做考虑，也不给下级以指导，由下级任意去干。二是上推下卸。没有担当的精神和勇气，对于工作中的矛盾和问题，既不出主意，也不想办法，下级找就往上推，上级查就往下卸，自己落得清闲自在。三是墨守成规。没有创新精神，也不愿意创新，满足于现状，凭经验办事，即使工作环境或任务发生变化，也总想以不变应万变，从来不去思考应对之策。四是唯唯诺诺，对于正职的意见，一味盲目服从，看正职脸色行事，甚至见风使舵，不思考、不质疑、不反对，阿谀逢迎，只要正职高兴就好。
（二）不说事，即不动“嘴”。这类副职的特点：一是事不关己，高高挂起。工作中遇到问题，只要不触及个人利益，从来不从全局着眼提出建议，即使认为是不正确的，也不发表自己的看法。二是天马行空，独来独往。对于工作中的问题，缺少大局意识和合作姿态，不请示、不汇报，不沟通、不交流，俨然把自己分管的工作当作“自留地”。三是明哲保身，模棱两可。“老好人”思想严重，处处事事为自己打算，遇事不坚持原则，回避矛盾，或遇到矛盾绕道走。即使谈点看法，也是模棱两可的废话，没有自己的立场和观点。
（三）不听事，即不动“耳”。这类副职的特点：一是闭门造车。对工作思路的形成和解决问题的办法，从来不去搞调查研究，学习借鉴他人的经验做法，而是凭经验拍脑袋决定。二是喜欢个人说了算。决定问题不仅不愿问计于他人，而且把他人的意见建议看成跟自己过不去，认为是挑战自己的权威，甚至排挤打击持有不同意见的同事。三是一意孤行。过分相信自己的判断，对来自各方面的信息闭目塞听、充耳不闻，导致工作上一意孤行，错失纠正工作失误的机会。另外“选择性失聪”也是典型表现。对于他人的意见建议，没有是非标准，以自己的好恶来判断。只听自己喜欢的，不听自己不喜欢的。
（四）不做事，即不动“手”。这类副职的特点：一是眼中没活。一切工作按部就班，只要班子不研究或正职不提出新任务、新思路、新办法，从不考虑如何推进工作、创新思路，自甘平庸，得过且过。二是做表面文章。凡是班子或正职决定了的事情，表态很积极，但落实起来花架子多，实际措施少，贯彻不得力。三是做“甩手掌柜”。对于工作，只顾向下级布置任务，却不研究、不谋划如何做得更好，至于下级干得怎样，不检查、不督导、不考核。四是不率先垂范。对下级高标准、严要求，对自己却自由主义。要求下级做到的自己做不到，要求下级不能做的自己反而去做，特别是对下级工作中的问题不是帮助关心，而是一味指责。有好处和荣誉首先想到的是自己，有问题和责任首先想到的是下级。
二、副职不“动”之原因
副职不“动”的原因很复杂，既有客观原因，如体制机制特别是奖惩机制的不完善，也有主观原因，如副职的等靠心态、责任意识差、戒备心理重等。但在特定的领导体制下，正职在班子中的作用十分重要和突出，对副职是否做事影响很大，所以，本文只从正职的角度出发来分析原因。
一是事必躬亲，越俎代庖，使副职不必动“脑”。正职应该管大事、做决策，抓班子、带队伍。可有些正职奉行“抓大不放小”的原则，借口“细节决定成败”，大权独揽，小权不放，既决定重大问题也管具体事务，既提宏观工作思路也管具体方法，甚至按照职权应该由副职决定的问题也直接过问，让副职只能按照他的思路开展工作。正职的这些做法，不仅分散了自己的精力，管了很多管不了、管不好的事，而且限制了副职思考问题的想象力和创新工作的空间，致使副职不用想事、不必想事、不能想事，严重挫伤了副职谋划工作的积极性。
二是个人专断，一意孤行，使副职不能动“嘴”。“谋之贵众，断之贵独”。正职固然在决策中具有“一锤定音”的权威性，但并不意味着可以独断专行。正确的决策往往是集思广益的结果。但有些正职作风不民主，凌驾于组织和他人之上，习惯于自己说了算，遇事不与副职商量，听不得他人意见，即使征求意见也往往是象征性地走走形式，最后还是按自己的意见做出决定。正职的这些做法，不仅增加了决策失误的概率，也使副职失去了发表意见的机会，或者即使副职说了也等于没说，甚至副职说了还会使正职不高兴。这样一来，副职不能说、不愿说也就成了十分自然的事情了。
三是官僚主义，脱离群众，使副职不愿动“耳”。走好群众路线是领导者汲取政治智慧的根本路径，必须把自己政治智慧的增长根植于群众实践。正职的行为对副职有重要的示范作用。有些正职没有群众观念，不走群众路线，不愿倾听群众呼声，甚至对群众意见充耳不闻，对群众疾苦漠不关心。没有调查研究的好习惯，了解情况只是看材料，而不是靠深入基层一线；做决定不是靠第一手资料，而是凭自己的主观臆想。这样的氛围下，副职不需要调查研究和深入实际，也没必要深入群众，问计于民。即使副职有接近群众的愿望，也会因正职的做法而产生顾虑，止步不前。
四是揽功推过，疏于督导，使副职不想动“手”。工作的动力既源于主观自觉，也与外在督导是否得力有关系。本来副职的工作位置就很容易产生惰性．如果正职对副职只赋责不授权、只安排工作不加强督导、只听取汇报不深入一线、只喜欢报喜不喜欢报忧，副职就更不会主动作为，有时也不能主动作为。还有些正职心胸不够宽广，在荣誉面前当仁不让，在失误面前退避三舍，导致副职怨声载道，不愿作为。更有甚者，个别正职在副职工作遇到难题的时候，袖手旁观，不支持、不协调，置副职于尴尬境地，更让副职寒心而不作为。
三、让副职“动”起来
副职不“动”，不仅损害班子在群众中的形象，影响班子的凝聚力和工作绩效，而且动摇群众对组织的信心，制约组织的发展。因此，如何让副职“动”起来，也就自然成为正职不得不认真思考和解决的问题。
一要善于借智，让副职动“脑”。“智者千虑，必有一失”。正职不是完人，知识结构和阅历、见识等不足以确保自己决策的正确性，决策中出现失误的可能性是完全存在的。副职虽然分管工作的一部分，但也是全局工作不可缺少的部分。正职虽然掌管全局，但未必在局部上比副职更了解情况。如果正职不能了解局部，就不可能对全局有更深刻的把握。因此，善于借智谋划工作，让副职“脑”动起来，不失为正职的明智之举。一方面，要给副职留足思考空间。正职安排工作可以只提目标、原则，而把如何做才能做得更好交由副职去思考和谋划，这样可以使副职主动工作。另一方面，要善于用问题“逼”副职思考。对于那些懒于思考的副职，正职要委婉地提问题或主动地出题目让副职思考，并通过一定的形式进行研究和交流，使副职不得不认真思考。
二要善于倾听，让副职动“嘴”。“兼听则明，偏听则暗”。正职做决策，能够掌握全面而正确的信息是重要前提。副职在一定意义上是正职的参谋和助手，对正职的决策及其执行有着他人不可替代的作用。因此，正职要善于倾听，可以主导但不能独霸话语权。一方面，要主动征求副职对工作的意见和建议。要经常性地与副职沟通交流，而不是出了问题才沟通，这样会让副职感受到真诚和尊重，从而敞开心扉提出建议，有利于正职做出正确决策。另一方面，要尊重副职的意见。每个人都很在意自己的意见是否被重视和采纳，正职要从尊重的角度对副职的意见做出反应，正确的意见要采纳，错误的意见要说服，反对的意见要斟酌。只要是有利于工作开展的意见，正职都应该心悦诚服地接受。
三要善于引导，让副职动“耳”。“没有调查就没有发言权”。正职决定问题既要靠自己的调查研究，也要靠副职提供信息。同时，副职也是决策的重要参与者，其意见的正确与否，对决策也有重要影响。因此，正职必须积极倡导调查研究，一方面，要身体力行，深入基层、深入群众，问政于民、问计于民，切实掌握第一手资料，为副职做出表率。
另一方面，要引导副职围绕决策或工作中的问题，开展深入的调查研究。凡是不能以事实为依据的建议，都要责成副职通过调查研究补齐依据，否则，不予研究决定。这样可以创造调查研究和尊重事实的氛围，引导副职眼睛向下，有利于决策的科学化。
四要善于授权，让副职动“手”。“有所为，有所不为”。正职不应该也不可能“一手遮天”，这是由正职自身的局限性所决定的。正职大包大揽也与副职表现自我的欲望以及集体领导和个人分工相结合的制度相矛盾。因此，正职事必躬亲的做法不足取。正职要想使副职想做事、能做事、做成事，一方面，要授权于副职。按照分工，凡是副职职权范围的事，就放手让副职去干，使其在其位、谋其政、行其权、尽其责。只要不违反原则，就不干涉，直至完成工作目标。这样可以满足副职的成就感，进一步调动副职做事的积极性。另一方面，要加强督导。授权不等于不监督、不检查、不指导。正职要通过各种方式适时地对副职的工作进行监督，使其不能懈怠。如果发现问题，不能姑息迁就，而要通过合适的方式予以纠正；同时．对副职的工作要加强指导和协调支持，特别是在遇到困难的时候，更要整合资源齐心协力，绝不可袖手旁观。另外，正职还要善于找寻合理的理由引导副职做事，提高副职做事的积极性和主动性。
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