这里所述是笔者在一所县属中学亲眼见到的一个事例：这是一所新创办的中学，第一任校长在任职期间，着力搞好该校十年发展规划、校园建设的总体方案设计及教师队伍建设，在他任职的五年时间内，学校教学秩序井然，教学质量令人瞩目。第一任校长退休后，接任的校长为了继续发展良好的工作局面，工作非常勤奋努力，如经常到教室代班主任批评一些不大守纪律的学生，亲自排课表、写会议通知，甚至见到学生课桌坏了，自己也拿着锤子去修理。结果学校行政管理人员不管事，班主任工作没了积极性，学校教学质量每况愈下。两年后当地组织部不得不对这位“勤快”校长进行了调整。
在总结这个学校的兴衰成败时，许多人围绕该校主要领导者“事必躬亲”的工作方法问题开展了激烈的争论，所持看法也截然不同。在这一问题的认识上，历来有争议。有人认为“事必躬亲”一词应是褒义词，并常常用来形容和赞美领导干部作风深入、工作扎实、敬业精神强；有人认为它是地地道道的贬义词，只能用它形容一些领导干部不注意工作方式方法，大小事由自己包揽，结果抓了小事，误了大事，非但弄得自己团团转，而且让下属闲着没事干，挫伤了下属的积极性。
笔者认为，领导者应该干哪些事，关键要看两点。
一是看事情的性质。从分内与分外的角度分类，一个单位的工作大体可以分为以下两种：第一种是必须由领导者自己做的事即领导分内的事。第二种是根据职务和角色的要求是下属做的事，领导只需过问、监督和考评，不必亲自动手。
按事情的大小分类，单位的工作大体可分为三种：第一种是涉及党和国家的路线方针政策的大事、牵涉到单位全局的工作和比较棘手、非领导亲自出面不可的事情。第二种是日常性、局部性和比较容易做的、一般角色可做的事。第三种是虽然平常但意义较大的事情。
二看领导者处事的方式方法。从事情的分内与分外的角度看，对于领导分内的事，如果他全力以赴亲自去做，而且努力做好，这种“事必躬亲”，不但无可非议，而且要大力提倡。因为这不但是一个领导者勤奋扎实、敬业爱岗、以身作则、言行一致的表现，而且能在群众中起到很好的带头作用。这种“事必躬亲”，远比那些只会指手画脚、纸上谈兵的行为强。反之，对领导者分内的事，如果一拖再拖，没有特殊情况也让下属去办，反倒会给人以缺乏事业心和责任感、拖沓懒散的印象。对领导者分外的事情，如果样样亲自到场，不但不能起到好的作用，反倒会让下属无所适从，认为领导者对自己不信任，严重影响下属工作的积极性。如果事情干得好，因为你是领导，干好理所当然；如果干得不好，下属会私下里议论，甚至看笑话。同时，领导者如果对分外的事情“事必躬亲”，因一个人的精力毕竟有限，势必会影响他分内的工作，从而影响整个组织的事。所以，领导者对分外的事情“事必躬亲”，不值得提倡。
从事情的大小看，如果是单位的重大事情，领导者“事必躬亲”，就值得肯定。因为这不仅是职务或角色的要求，也是工作的需要。领导者看问题的角度与被领导者常常不同，一个称职的领导者常能从全局的高度看问题，因而考虑、处理问题更加全面深刻。特别是对某些棘手事情和重大任务，也应当身先士卒。如在接到抗洪抢险任务后，如果领导者带头挑土挖石、第一个奋不顾身地跳进激流浊浪之中堵管涌，会在群众中起到强大的凝聚和感召作用。对单位一些日常的琐碎小事，“事必躬亲”不仅不利于调动群众的积极性，而且会使领导者的精力受到影响。对那些看似平常但也关系到群众衣、食、住、行的事情，领导者记在心头，在力所能及的范围内亲自出面解决的行为，是值得提倡的。因为这样群众会感到领导者不但有人情味，而且关心下属，因而会更加努力地把自己的本职工作干好。
领导行为，从某种意义上讲就是处事行为，处事正确、适度与否，反映了一个领导者的能力与水平。对待工作，如何把握好“躬亲”的尺度，是摆在每个领导者面前的一个现实问题。笔者认为，领导者在这方面要注意以下几点。
一是要把握好自己的角色，了解组织的意图。上任伊始，领导者首先要了解清楚自己的工作职责和自己所处的位置。在组织中，对每一个角色的职责都有一个大体的分工。一个头脑清醒的领导者，应站在理性的高度认真思考：自己在工作期间需要扮演一个什么样的角色，在班子成员中自己处在何种位置，有哪些方面的工作必须由自己好好考虑、甚至决策并亲自动手去做。
二是要加强学习和调查研究，认清事情的性质。领导干部不仅要善于识人，而且要善于识事。有些领导者并不是对分内分外的事都要“事必躬亲”，而是因缺乏识事能力，往往该“亲自”时没“亲自”，不该“亲自”的又乱插手。因此，领导者在重视务实时也要善于务虚，多分析多体会，以认清事情的性质和轻重缓急，该出手时再出手。
三是要讲究处理事情的方法，做到既率先垂范又不越俎代庖。对自己分内的事，在时间和精力允许的情况下，尽量自己亲手处理，但亲手处理也不等于单独处理，而是应认真听取班子成员和下属的意见，集中大家的智慧，以便把工作做得更圆满，减少工作上的失误。如果时间和精力有限，就要学会“弹钢琴”的方法，把最重要的事情放在前面先做，把次要一点的事情让下属代劳。因为某些分内的事，根据实际情况或上级规定必须在一定的时间内完成，否则会严重影响到整个组织的工作，但根据领导者的时间和精力条件，又根本不可能完成。在这种情况下，领导者可挑选一些能力比较强的下属代替自己去做，这是无可非议
的。值得注意的是，在委托下属做的时候，必须把任务和授权的范围及委托的理由交代清楚，必要时需向众人作恰当的说明。对于分外的工作，可放手让下属去做，以充分调动下属的积极性。当然对分外的事，领导者并不是一概不能去做。当下属有所疏忽，或因特殊原因来不及做时，如果领导者亲自出面帮下属解围，下属对领导者会倍加感激，会感觉到领导者是真心真意关心、支持自己的工作，因而会在以后的工作中更加积极努力。
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