人们通常将领导力与个人魅力——一种近乎于神奇的能够使人信服并激励他人的能力-联系起来。人们认为，只有少数人才具有领导力，并且这种个人特质从他们的校园时代起就显露无遗。要么有，要么没有，后天培养是不大可能的。可我们，阿什里奇管理学院（Ashridge Business School）的学者，对此并不认同。我们认为，当前商业界的领导力包括三个主题。
领导力的三个主题
第一，领导是发生在人与人之间的一种行为。领导力既不是领导者的特质，也不是其下属的特质。它是发生在特定时刻或特定环境下人与人之间的一种行为。领导力是一种社会活动，是个体之间以及集体内部相互作用的结果。它既有十分个人化的一面，也是整个商业界以及更广泛的组织环境的产物。
领导者就好比舞台上的演员，既是为他人而演，也需要他人的配合。在其他人看来，领导者拥有特定的品质或特点。人们会在领导者身上倾注自己的各种想象，而不管他们喜欢与否。有时，人们将领导者塑造成英雄，有时却拿他们当替罪羊。领导者不可能回避这些外力的作用，但却可以通过与之合作，驱动这些人为组织服务。一个高效的领导者会关注他周遭的每一个人，与他们打成一片，而不是一门心思地扑在工作上。领导者与被领导者的关系的本质是双方都为对方服务。
如果领导力是发生在人与人之间的一种行为，那么，了解作为领导者的个人以及他所处的环境、组织或集体的动态就显得非常重要。一直以来，关于领导力方面的著作都将过多的笔墨花在了作为领导者的个人身上，其实我们也应该关注围绕在领导者周围的人，以及领导力是如何对他们发挥作用的。我们认为，与其把领导者视为高高在上的领军人物（处理组织高层事务的人），不如将他看作是组织的一部分，他既具有自身的影响力，又受组织和商业界这个大环境的影响。
领导力的第二个主题是，领导是因环境而各异的。社会政治环境、商业环境、企业文化（企业独特的思考和行为模式）共同塑造了领导力。诚然，领导者的个性和工作风格非常重要，但更重要的却是工作的环境。
对很多人而言，这是一个令人不安的结论。他们已经习惯性地认为人定胜天，甚至觉得这是理所当然的。当他们听到领导者竟然需要局限在这么多的条件下开展工作时，自然会惊恐异常。
我们发现，领导者并不能按照他们希望的那样改变商业环境、企业文化、员工、团队。在我们的研究对象中，除了一个领导者之外，其他的领导者都致力于追求全盘变革，包括进行业务转型，全面革新企业的文化，打造一个全新的企业。但在他们竭力让组织屈从于他们掌控之下的同时，组织也在反击。他们所追求的转变无一例外都失败了。结果比最初的预期更贴近事实，尽管这些企业视大多数变革为巨大的成功。
成功的领导力是一样有生命力的事物，它不可能被抑制或归结为一个简单的公式。领导力是一种微妙的、情境化的东西。某些时候，它可以用来指挥人，比如说，"这件事情是必须要做的，我希望由你来做。"或者用于设定目标，让其他人来决定达成目标的路径。某些时候，它可以用来处理不确定性，比如说，"我不知道我们应该去向何方，也不知道如何才能到达那里，但我们可以一起找出答案。"
环境的重要性决定了适用于一种情况下的领导力并不一定适用于另一种情况。我们可以通过测试人们是如何在不同的时间和不同的场合，激起他人的不同反应的来证明这一点。在一种情况下，某人得到了他人强有力的响应，从而能够领导他人；而在另一种情况下，他试图领导他人，却无人听从。
其实大家心里都清楚这一点，却不想讨论它。现在是时候摈弃成见去探讨领导的本质了。我们必须弄清楚领导者究竟能做到什么，不能做到什么。我们发现，当我们研究的那些领导者能够正视自己所处的环境，并聚焦于将环境转变为自身的优势时，他们就能够变得更有效率。面对困境和各种难题，他们不再缚手缚脚，而是在既定的方向上寻求立足点。他们不再苛责现行的企业文化，而是探寻其中的奇妙之处。
领导力的第三个也是最后一个主题是，在领导中表现真实的自我，就是最高效的领导者。如果领导者希望与他人打成一片，并了解自己所处的环境，他就必须在领导的过程中表现出真实的自己。要做到这一点可以借鉴下列一些做法：真诚地对待他人，不要戴假面具；在与人交往的过程中，动用自己全部的仁爱、智慧、情感和直觉；记住人生经历所教会你的东西，在工作中充分利用它们。
我们的研究表明，当领导者在具体的时间与环境下做出这些举动时，他们周围的人会积极响应他们的领导。"表现真实的自我"不同于"做自己"。因为领导是发生在人与人之间的一种行为，任何一个领导者都是站在"舞台"上接受"观众"的评判，虽然他们都以最佳的状态在表演，但是"观众"很快就能识破他们有没有戴假面具。与你一道工作的人会在心中衡量你："这个人值得我信赖吗？我能感觉到真实的他吗？"
领导者不是超级英雄
很多经理人心目中理想的领导者样子现在开始面临挑战。在过去的20年里，商业界和企业界接受了太多有关领导者即是变革英雄的言论。领导力常常是与变革挂钩的，反之亦然。当人们开始普遍怀疑英雄式的人物时，商业界还在继续寻找伟大的领袖，企盼他们带来不朽的变革。
可是，我们的研究发现，那种模式是错误的，它会引发很多有害的结果，其本身已经变得脆弱不堪。让我们回到现实中来，描绘一个更真实、更具灵活性的领导力图景。
超级英雄式的CEO是一个领导者永远也实现不了的神话。这种没有根据的要求已然站不住脚，因为它会对组织造成极大的伤害。虽然它鼓吹授权，但是实际上却加重了领导者的负担，束缚领导者及其下属的手脚。所以，人们需要寻找一幅新的领导力图景。
有一个企业的二把手批评他的老板"根本不知道领导力为何物"，他将"变革英雄"的概念简洁地归纳为如下。"一个领导者，"他说，"应该对企业的未来有一个清楚的认识。他应该积极地与组织里的其他人沟通企业的愿景，并激励他们接受它。他还应该表现出坚定的决心，令组织的所有行动和决策都与愿景保持一致，从而为之提供支持。他应该评估组织的绩效，以保证企业沿着正确的方向前进，以保证当行动与愿景偏离时，组织能够及时予以纠正。"
另外，我们可以给现代版的变革英雄概念增加这样一点，领导者还肩负着给下属授权的责任，授权下属找寻自己的方式去为企业的愿景做出贡献。领导者被视为驯马师-遭到的反抗越多，你压制对方的强度就要越大，只有这样才能将对方驯服。领导者寻求将自己的意愿加在组织身上，让组织明白他们的兴趣究竟何在。这种形式的领导力聚焦于个人英雄及其品性、经历、理解力和驱动变革的决心之上。它清楚地传递出了领导者的实力和能力是决定性的因素这一信息。
我们常常听说企业的领导者总是致力于进行企业转型、变革企业文化和工作方法，或是将组织改造成一个能够年复一年地实现股东价值稳健增长的企业。还有一些领导者则许诺要重塑企业，让企业更快地发展，更多地赢利。
纵观历史，人类需要英雄。与伟人一道，跟随者觉得自己似乎都变强大了，复杂的问题似乎也简化了，从而能够轻而易举地解决。可是，这也意味着下属推卸责任，袖手旁观，将所有问题都扔给领导者解决。
我们的研究发现，将领导者英雄化的观念非常普遍地存在于领导者及其追随者的心中。变革英雄的观念压在经理人的肩上，让他们觉得这些是一个领导者该做的，即使理想与现实相距得很远。其他一些关于领导力的看法，比如领导者是仆人、管家或名义上的领袖，早已被否决了。人们认为，一个不变革企业的领导者就不是真正的领导者。
在我们的研究对象中，除了一个领导者外，其他人都被要求对企业实施变革，例如扭转一项每况愈下的业务，大刀阔斧地变革旧的企业文化，创造一个新的企业。惟一一个没有变革的人，是因为他即将被调往公司的另一个部门。在空降到那儿后，他立刻被要求改革那个部门的成本结构，提升其服务水平。
领导者似乎认为，他们到企业后不仅应该实施变革，而且为了变革能够成功，他们还应该成为点燃企业士气的人和杰出的沟通者。这里假设领导者知道企业该往哪里去，以及如何去，但在向组织里的其他人传达这个方向上，他们往往做得不够。
我们不断地听到经理人说，企业需要一个"狠角儿"-一个对其他人不讲情面的人，一个冷酷的人，一个为了成功而坚定不移地推动变革的人。研究结果让我们惊讶不已，原来这种民间形象是如此深入人心，经理人也常常讨论自满的企业如果没有不时被"狠角儿"挑战，必将面临很多风险。然而，我们发现以变革为主题的领导力只是一个神话，它不过是人们臆想出来的，与现实中企业的领导力没有多大关系。其实在某种程度上，人们也知道变革英雄不过是一个不可能实现的理想。 仔细想想，在你的企业里你知道有多少人是变革英雄？研究告诉我们，有很多人想滥竽充数，可无一告捷。
领导力的发展需要时间
最近的商业史充斥着各种变革失败的例子，那些尝试变革的领导者的梦想最终都灰飞烟灭。还记得若干年前，我们的一些同僚将安然奉为商业模式的新典范，称它的前主席莱（Kenneth Lay）、前董事长兼首席执行官斯基林（Jeff Skilling），以及其他一些领导者为预言家，说他们是"新经济"的先驱。可现在，安然似乎成了一个极为老套的商业模式，不过它在一长串的商业丑闻中-经理人打着找到了另一条发财渠道的幌子，鼓动投资者卖掉股份-还算是最新的。
不久前，通用电气的CEO韦尔奇被推举为美国商业界的偶像，欧洲对应的有ABB的CEO巴尼维克（Percy Barnevik）。两人都以变革企业闻名，在他们手里，原本萧条的公司成功转变成了可靠的生钱工具。不过现在，人们更具批判性地看待他们取得的成就，毕竟股东价值是否能稳定增长并不十分肯定。
我们的研究结果证明，那些想要成为变革英雄的人都没有实现他们追求的变革目标。我们研究的所有领导者最终都放弃了他们最初的梦想，接受更普通，然而依旧是令人满意的成就。虽然他们没有实现最初的变革目标，但除了一人外，其他人仍被他们的企业视为成功的领导者。
但是，难道企业不需要时不时地进行变革吗？难道领导变革不是领导者的职责吗？不，企业需要不时进行变革，领导变革当然是领导者的工作之一。我们的观点是变革不是命令出来的。我们在研究中发现，变革不是因一个人，或几个领导者命令要进行变革而发生的。它是在商业环境、政治与社会因素、技术变革、企业文化、各团体的发展动态以及领导者及其下属的共同选择等一系列因素的相互作用下而发生的。
难道领导者对他们的企业没有巨大影响吗？不，他们有，但有两个先决条件。第一，时间。我们在研究中发现，新领导者需要18到24个月的时间才能真正融入到企业中，并发挥最高的工作效率。在此之前，新领导者一直都处于焦虑状态，而他周围的人也都还没确定这个新来的领导是否有权威。一个领导者如果要在企业留下印记，就需要更长的年限了。
第二，领导者对企业造成影响可能并非他们希望的那样。高效领导者会不断思考他们所说的话、所做的事会对企业造成什么样的影响，因为根据以往的经验他们知道，这些影响常常并不是他们想要的那种。你说的是一件事，可往往别人听的是另一件事。你专注于一件事，可别人却更关心其他事。你采取了一个你认为相当重要的立场，可没人注意，相反你无意中传达出的一条信息却触动了一大堆人的神经。领导者传达出的最重要的信息也许来自于他不经意的一段对话、一句评论或是一个动作，对此当事人往往是后知后觉的。
本意与实际影响之间的差距并不是因为领导者愚笨或不称职，而是人与人互动的结果。作为领导者，你的一举一动所传达出的信息都会先被受众过滤一遍，再由他们自己来重新诠释。没有必要对此抱怨。作为领导者，你最好是建立一套良好的反馈机制，来看看到底会有什么样的影响。
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