为拼绩效向教师施压，这样揠苗助长真的好吗？ | 案例

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高校如何提升绩效？英国的一项报告指出，绩效管理需要全员沟通、参与、认同，而单向的上级对下级的施压型考核和简单粗暴的短期拼指标最终都会变成浮云。

当今高校竞争日趋激烈，为了立于不败之地，许多高校都在探索提高核心竞争力的有效途径。在一些发达国家，高校绩效考核被用作政府制定教育政策、分配学校经费和加强学校管理的重要手段。

新闻链接：

今年起，辽宁省财政将改革对省属高校的支持方式，通过分类指导、分类管理和绩效考核相结合的监督评价体系，推动高等学校财政拨款逐步从“投入型”向“绩效型”转变。通过实行以“事后奖补”为主的财政专项资金投入方式，将成果与奖励挂钩。（《中国教育报》，2017-03-01）

由下至上or由上至下？

在英国，高校绩效同样是政府分配教育资源的一项重要参考指标。英国大学管理统计和绩效指标体系较为全面地论述了英国高校绩效评估指标体系的具体内容，并明确指出政府将根据高校的绩效评估进行拨款。在这种考核压力下，部分高校便着手于“钻研”绩效管理手段，以此提升学校的综合竞争力。为了探究提升绩效的决定性因素，克兰菲尔德大学的研究团队对英国高等教育协会中的六所学校进行了长期深入的走访和问卷调查。另外，为了确保所得结论的准确性与可信度，该项调研还运用英国现有的学生满意度调查教师评价调查及科研评估调查等多项评价体系对162所英国高校进行考核与评估，以此证实结论的一致性。

调查发现，英国部分高校现有的由下至上的绩效考核方式阻碍着学校的发展。材料显示，高校建立的绩效考核系统主要分为三个层次：学校总体评价、院系整体绩效、教师个人绩效。为了提升学校的整体竞争力，英国部分高校现行的做法是给处于考核最基层的教师施压，通过提升个人绩效带动学校整体综合实力的发展。研究者指出，该做法在理论上看似合理可行，但现实情况下由于个人所处环境的多样性及教师间不同目标的冲突，个体皆朝自己认定的方向努力，这种“个人英雄主义”的做法致使高校很难将个人绩效有效叠加来实现成果最大化。

为消除这一绩效考核结构上的弊端，研究者指出，制定个人绩效管理指标体系的前提是要明确学校的愿景目标和发展战略，以学校发展规划为向导，按管理功能模块分解战略目标，由上至下地设定业绩指标，从而避免走错路、走弯路，进而实现利益最大化。因此，高校带领全体教职工朝着学校制定的战略目标努力，才是推动学校发展的有效途径。另外，专家还建议，学校决策层需根据不同院系的实际情况和学科差异，适度调整各院系的战略目标，设计出既符合客观实际又满足发展需求的整体绩效考核评价指标体系。

长期目标or短期疗效？

除了绩效管理的结构性问题，克兰菲尔德大学的这项研究还指出，随着近年来政府不断向高校催交满意答卷，英国部分高校为了讨得政府欢心，努力寻求快速提升绩效的捷径，高校传统的着重“长远发展”战略已向短期见效快的“速食”战略转换，以迎合这一需求。传统的绩效管理体系，往往在一个高度信任的环境中，教师通过长期地潜移默化将丰富的知识储备及正确的价值观传递给学生，以此提升培养质量进而确保高校的绩效评估。这样的做法长远看来无疑是高等教育的质量的保障，但研究者指出当今的很多高校早已失去耐心。为了拿到政府的财政补助，部分英国高校只顾眼前利益，更倾向于“稳准狠”的监控与控制，以在短期内实现指定的目标。

在新的理念认识下，绩效考核变成众多英国高校每次接受评估前需快速达成的硬性指标。这种做法极易使被考核者的注意力放在考核的分数和名次上，而忽略自身素质能力的提升。研究者表示，在这样的风气下，高校教师难以沉下心来潜心科研、提高教学水平，转而热衷于评奖、拉经费等有助于提高自己考核分数的活动。评估的本质是为了发现和诊断问题，在发现问题的基础上进行持续性改进和提升才是绩效管理的本意所在，而短期的利益导向只会让高校在提升自己竞争力的路途上渐行渐远。

研究还发现，学校高层的决策能力越强，学校的科研成绩越出色，学生满意度越高，毕业生就业率越高，并且这样的高校越不易遭受财政危机。克兰菲尔德大学的这份报告在最后指出，制定高校统一的战略目标、短期目标与高校的长远发展相结合，提高学校高层的领导力，根据自身实际情况制定相应的发展规划，这些因素都将有助于高校在日益激烈的国际竞争中拥有自己的一席之地。

高校要不要比效益？

绩效评估绝非西方大学的专利。2009年12月，由教育部直属的国家级综合性教育科学研究机构——中央教育科学研究所高教研究中心负责完成的《中国高等学校绩效评价报告》，首次对教育部直属的72所高校中的69所进行绩效评价。这份最早由《中国教育报》刊发的“大学排行榜”，被称为首份“有官方背景”的报告，一时间引来广泛关注，公众纷纷热议高校要不要比“效益”。有专家指出，高校毕竟不是企业，一味强调投入和产出效益，极易产生急功近利的心态，这对高校发展可能不利。

新闻链接：

《中国高等学校绩效评价报告》称，研究者对72所教育部直属高校2006—2008三年的投入与产出，充分反映高校办学在人力、财力、物力三方面的投入以及高校在人才培养、科研、社会服务三方面的产出之比。相关数据来源于2006年、2007年、2008年的《教育部直属高校基本情况统计资料汇编》。报告中的绩效排名前5名高校分别是：清华大学、北京大学、东北大学、中国人民大学、电子科技大学。（《北京晨报》，2009-12-10）

其实，教育部作为这些高校的直接主管部门和形式上的出资人，有权监督高校的效益如何。当然，大学不是企业，不能简单套用投入产出比，但并不意味着高校就可以忽略绩效考核，不能没有约束机制。绩效评价可以反映高校资源利用的情况，为高校调整和配置办学资源提供参考。因此，高校绩效考核对高校健康发展具有不可替代的重要意义。在中国高等教育事业发展迅猛的时代，高校必须适应国内外形势的变化，制定科学的管理策略，提升核心竞争力。绩效管理强调持续改进，而非简单的“打分排名”。再次论述英国克兰菲尔德大学对绩效评估的讨论，不论是英国还是中国，急功近利和简单粗暴的评价方式不是高校发展的长久之计。

主要参考文献： 

[1]“Managing university performance: is there a better way?”The Guardian .24 Feb.2014.Web.

[2]Leadership Foundaation for Higher Education网站

[3]李军锋，彭冲.基于KPI的高校院系整体绩效考核应用研究[J].北京航空航天大学学报，2011（4）.

[4]刘旭涛.绩效管理：高校考核评价制度的改革方向[N].中国教育报，2014-05-26（13）.