某品牌商品人员，在采购时按照单店采购的逻辑下了采购订单，有些SKU的订量不深，在采购时计划只为部分门店铺货。到开季前做分货的时候，铺货人员似乎一下就有了“健忘症”，面对每个SKU,只有一个信念－“多铺几家门店，就多几个被展示和销售的机会”，于是，对每个SKU都尽可能多地分到几家门店，对订量深的SKU 在每家门店都铺货后，尚余30%左右的库存留仓用作补货，对订量不深的SKU则全数铺到门店，无留仓库存。
这种分货方式的风险在于；当商品上市后，销售好的门店通常过一两周就会出现断码的情况，这时，如果仓库能直接对门店进行补货，则是效率最高的补货方式，不仅节省时间也节省物流成本。而如果是分货时被全数铺到门店的SKU,则需要从其他门店调货给需要补货的门店，不仅需要更长的时间也更浪费物流成本，对于被调货的门店来说，或许那些商品才刚到门店，还没有经历试销期就被剥夺了销售的机会，一进一出浪费的不只是物流成本，也会增加该类门店的运营工作。这种分货方式还会打乱订货时的单店订货逻辑，改变支持每家门店销售的商品架构和库存情况。这个案例中的另一个风险是商品运营改变了采购计划，最终的销售结果也因此发生改变。在下一次采购前进行数据分析时，商品人员分析的对象是这次被改变过轨迹的采购订单的销售结果，这容易造成对某些款式的误判，影响采购决策。“在分货时同一个SKU铺得越多门店的销售机会越大”的观点是商品运营的误区，分析人员首先应遵循原本的单店订货计划进行首次分货，当商品上市销售后，及时根据销售情况进行调整即可。比如，某个SKU上市两周后销售表现不佳，可考虑将留仓的库存马上分给首批分货，没有分到这个SKU的门店，以尝试增加销售机会。
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