在困境中，管理者能否起主要作用并为团队生存而战是关键，而当一切运作良好，管理者更要把握重要因素并使团队在竞争中力争上游。
我可以如此肯定地做出上述论述，因为我坚信探索某种技术优势或者流程领先将只能确保机构的短期成功。在通讯如此快捷并全球化的今天，如果一个机构有某种创新并收效甚好，就会吸引全世界的瞩目，并很快引来他人纷纷效仿。
正因为如此，我要说管理者才是确保长期成功的关键。正是这些积极进取、有责任感、并勇于献身的人们带来了创新、生产力和优质服务。只有当管理者充当好他们的角色，一切才成为可能。
那么，管理者需要充当什么角色呢？首先，管理者不仅要重视管理或者监管流程，他们需要同样重视如何对人的管理。这一点看起来容易，实则不然。因为大多数管理者之所以被任命为管理者，是因为他们对于流程或者职责管理的出色表现。
提升为管理者和随之而来的加薪及地位的改变既是实实在在的物质奖励，也是对他们过去努力的认可，因此，这种方式可以使他们更好地继续服务下去。
多数机构通过管理者管理流程和职责的好坏来评估他们的表现，这些流程和职责分别设有明确的需要达成目标，例如销售额、生产力、盈利以及客户服务，几乎看不到任何关于管理者应该如何进行人的管理并充分有效地利用人力资源一类的目标。在这种情况下，管理者把前一类目标作为首要任务就不足为奇了。（此类机构信奉质量管理大师Philip Crosby的名言“所测即所得”。）
我坚持认为管理人的重心和注意力应该放在如何最有效地利用人力资源，为了阐述这一观点，我将给出几个简化的并已被论证的观点。我希望大家不要泛泛而谈包罗一切的管理者或领导者的技巧和资质，而是请大家想一想帕累托法则，也就是通常说的80-20法则。就像帕累托在20世纪初期所述，他的花园中80%的豌豆来自于20%的作物。同理，一个机构80%的销售额通常来自于20%的客户。
基于以上观点，请管理者们集中精力思考三件重要的事情，以期达到出色效果：
1．针对个人管理风格培养高水平的自我意识，并针对如何指正缺点采取某种策略。
2．深入了解你管理的每个人，他们的天分和激励方式，并妥善利用这些信息。
3．每天把适合的工作分配给适合的人，并使团队成为改善或解决复杂问题的方式，以期获得更大成绩。
如果你仍然赞同我的说法，请允许我将上述观点一一展开详尽阐述。
如何针对个人管理风格培养高水平的自我意识
在我经营个人零售业务的早期，认识了一个叫John Adair的人，他建立了一个叫做以行动为中心的领导模式（Action-centred Leadership）的模型。John Adair是一个可爱的人，后来我对他有了很多了解，他让我更深入地思考我的管理风格。
他做到的是，首先让我注意到成功的管理者需要在完成任务、组建团队和发展个人能力之间达到平衡。我想，这太容易了，就这么做吧。我还没来得及把这一新举措在我深信不移的团队中实施，John却要我去填一份他新做出来的问卷，问卷的内容是考察管理者的自然管理风格。
我填完那份问卷，满怀热情地等待结果，接着，我被现实当头一击：我发现我的自然管理风格是彻头彻脑的集中于完成任务型，而我甚至从来没有意识到这一点。然而，问卷上一些真实的反馈信息证实了结果的正确性，并让我开始思考这些结果。
这些反馈也帮助我理解为什么我可以充分发挥某些和我有着类似性情的员工的优势，同时也解释了我不那么成功的原因。坦白地讲，在充分发挥其他人的优势方面我是毫无建树的，也因此远远没能成为一个杰出的管理者。正是这些最初的洞察力使我走上正轨，成了更好的管理者。当然，我的同事们会认为我还可以继续进步。
这些个人经历给我动力去鼓励并帮助其他的管理者来逐步意识到他们的自然管理风格。此外，和我的老朋友梅雷迪思·贝尔宾（Meredith Belbin）以及在贝尔宾协会（Belbin Associate）工作的IT研究者们一起研究了一种新的报告装置，来帮助管理者了解他们的自然管理风格，包括获取他人的观察反馈。
距离这个装置完成还有数月时间，与此同时，请大家通过自我反省，以及使用任何你认为有帮助的工具仔细查看你的管理风格。通过讨论你的缺点，并确保你所管理的员工都人尽其用，将有助于你避免沉浸在自我幻想的世界中成为管理的平庸之辈。
深入了解你管理的每个人，他们的天分和激励方式
我最喜欢的一本管理类书籍是马库斯·白金汉和柯特·科夫曼写的《首先，打破一切常规》，因为它用了大约25年的研究结果告诉大家如何成为好的管理者。在这本书中有许多写给管理者的重要信息，其中他们所推崇的是“常规”需要被打破，最使我有共鸣的是一句赞美的话，“想要别人怎么对待你，就怎样去对待别人（或：用自己期待的方式去对待别人）”。
白金汉和科夫曼宣称伟大的管理者应该“用别人期待的方式去对待他”。在我看来，这是一则含义非常深刻的句子，包含着不可驳斥的建议。如果你觉得这句话很有道理，我们不妨来确切地了解一下那些我们管理的人希望怎样被对待。
其中一个方法当然是用你的眼睛和耳朵，和你管理的每一个人谈话，来更加清晰地理解他们自然的激励方式和他们的喜好。为了达成这一目标，你可以加入更多精良工具，例如心理测试和行为档案。图1展示的是我用来评价管理者的贝尔宾个人报告，报告共八页，这是其中的一页。
图1
最重要的是，管理者必须要有深刻的理解，这样才可以使每个人充分发挥他们的优势。尽管已经建立的对工作成绩和认同的原则将一直是重要的激励因素，然而实施宏观的管理原则已经远远不够，对于这些激励因素的使用需要因人而异。
每天把适合的工作分配给适合的人，以期获得更大成绩。这一点非常重要，而且显而易见。你们一定会想，我竟然敢提这样浅显的论点，一定是太过自高自大了。然而，通过我所在的机构以及其他研究机构做出的研究结果表明，大多数管理者未能将这一点执行到位。执行到位在这里是指：
1.员工非常明确地知道管理者对他们的期望；
2.工作不仅仅分配给团队，同时也分配给个人；
3.工作表现的标准可以客观衡量；
4.工作流程是动态的、通畅的，而不是静态的、仅仅自上而下的。
无论作为一位管理者或者一个机构，在你评价自己在这几点上的工作好坏之前，把以上四个要点展开论述可能会对你有所帮助。
我认为不清不楚是个大问题，尤其是在多大限度内，所分配的任务可以有自主的判断决策权。我常常听到或者读到这样的情景，当情况发生变化时，具体做工作的人未能自主做出判断而遭到管理者的训斥。
员工可能会辩解“但是你告诉我要遵守工作流程”。但是，这将导致最终双方都感到沮丧甚至愤怒。当员工使用了自主判断决策但是最终却未能达到要求的结果，便出现了相反的情景。
在这种情况下，管理者可能会这样训斥下属“你应该遵守工作流程”，或者“在做这样的决定之前你应该向我汇报”。这些绝不是非典型案例，这些最终导致管理者保有所有最终决定权，并因为过大的工作量叫苦不迭，而员工感到不被信任并且为此沮丧。
给下属分配工作的问题是一个悖论，正如“团队”这个词是公司话语中被滥用最多的隐晦词语。它被用来描述任何人的集合或组合，甚至用来描述被粗心遗弃的动物，也许通过使用“团队”这个词可以向世界宣布我们在一起并为彼此而努力。
过去的确如此。现在在很多场合，团队这个词仅仅用来表达等级或者功能性的工作组，其大部分自主权由其中最资深的人掌握。
除此之外，我们花费大笔支出，或者更准确地说是，浪费大笔支出在团队建设和发展方面，而事实上，只有在培训过程中，团队是作为一个没有等级的群体，并有充分的自主权来达成的共同目标或任务。
杰出的管理者将会强调这一不寻常的特点，并将工作分给精心挑选的有充分自主权的小组，以便达成清晰明确的共同目标或任务。
当最后回顾工作表现时，我发现往往因为管理者对员工的期待不够明确，而导致员工沮丧甚至产生矛盾。举个例子，一次我的一个客户要我评判最近的一次员工调查结果。其中一个问题是问大家对于工作表现的评估是否满意。调查结果充分表明情况不是很好。
我答应帮助调查为什么员工对于公司进行的评估感到不满。我看到很多批评性的评论，比如：“我的经理根本不感兴趣，他不停地看表”。其他人的评述是这样的，“我的经理对于我的工作内容似乎有不同的看法”，还有“我们刚刚结束了一场争论，因为我认为我做的不错，而我的经理却认为我的工作一塌糊涂”。
我想我不需要详细解释以上的情景对于管理者的工作效率和对于普通员工的激励有着怎样的影响。
最后一点，众多管理者和机构依赖于静态的定义和交流方式来让员工了解管理者对他们的期待，比如工作描述。我的经验告诉我工作描述几乎总是过于陈旧。（我们真的希望管理者重新撰写工作描述并且每周更新吗？）这些工作描述通常是拿来就用的，并且和职位相关，却不是针对每一位员工的。
我也发现这些工作描述满是模糊不清的描述，因而导致了前面章节里描述的许多缺陷。事实上，我常想在今天这样一个快速并不断变化的世界里，工作描述的这种传统模式已经过时。
我们现在所需要的是一种动态的方法，它不仅克服以上描述的种种缺陷，并且使员工帮助管理者从他/她的角度理解为了达成某一任务，真正需要的是什么。
为此，我和我的老朋友梅雷迪思·贝尔宾设计了一套新的颜色密码方法来支持动态和有效的工作分配，见图2。这个方法的优点是简单而有效，经证明是使管理者变得更加杰出的有效工具。
图2
我希望我的观点和想法可以促使你去思考你自己作为管理者的工作效率，并且，更重要的是对你的工作方法进行相应改变，从而最终成为一个杰出的管理者。
作者：Barrie Watson
作者系贝尔宾协会（英国）非执行董事
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