在一家公司里，没有什么职位比 CEO 更重要，正因如此，CEO 受到的关注和审视永远是公司里最多的。可惜，这些审视很少能直接帮助到 CEO 们 ，因为这些议论大多数都是在他们的背后进行的。
这篇文章试图从另外一个角度讨论这件事。在描述 Andreessen Horowitz（a16z）如何评价 CEO 的过程，也就是在表达我个人对于 CEO 这个工作的理解。
下面就是我们提出的几个关键问题：
CEO 是否「知道该做什么」？
CEO 能否「让公司执行她的意志」？
CEO 是否「依靠一系列适当的目标达到自己期望的结果」？
1. CEO 是否知道该做什么？
应该尽可能以开放的思维来看待这个问题。CEO 是否知道在任何时间和情况下去做什么决定？这包括人事问题、财务问题、产品策略问题、目标定位问题，以及市场营销问题。从宏观上说，即 CEO 能否为公司制定正确的战略，并且知道其中每一个细节对公司意味着什么？
我从两个不同方面来评估「知道该做什么」：
战略上——在 a16z 我们倾向于认为，在优秀的公司里，「故事」（story）与战略其实是同一回事。因此，所有战略工作的产出就是「故事」。
决策上——在细节上，知道该去做什么会表现在 CEO 决策的速度与质量上。
战略与「故事」
CEO 必须塑造一个可供每个雇员融入其中的环境。这个环境须赋予具体工作以意义，可使持不同兴趣的人密切合作，帮助决策，并提供工作的动力。构建良好的收益和目标体系有助于塑造一种环境，但它们不是故事的全部。更重要的是，公司收益与目标并不是「故事」。公司的「故事」是超越了季度或年度目标的，它直指问题的核心：为什么？为什么我要加入这家公司？为什么在这家公司工作特别棒？为什么我要购买你的产品？为什么我要投资你的公司？为什么世界会因为这家公司的存在而变得更好？
当一家公司清晰阐述出自己的「故事」，那么它在所有人——无论是雇员、合作伙伴、投资者还是媒体——心中的形象就会清晰起来；当一家公司没能做到这点，你就会听到这样的话：
「这些记者们没有搞清楚。」
「谁是负责这家公司战略的？」
「我们有很强的技术，但需要营销的帮助。」
一个称职的 CEO ，不一定是公司愿景或者「故事」的创立者，但她必须是公司愿景和价值观的维护者。因此，CEO 必须确保公司价值观的清晰度和说服力。
「故事」并非公司使命的另一种表述，也无需非常简洁。它是故事。公司可以根据表达的需要决定它的长短，但必须要保证它的说服力。一家没有故事的公司，通常也是一家没有战略的公司。
想看看一家伟大公司的「故事」吗？去读一下 Jeff Bezos 在 1997 年写的3页股东信吧【1】。在这封讲述亚马逊价值观的长信中——并非使命陈述，也非标语口号——杰夫对「亚马逊是什么」的解释征服了所有人。
决策
有的员工负责制造产品，有的员工负责进行销售，CEO 的职责就是做出决策。所以，评估一个 CEO 的标准可以通过考察其制定决策的速度与质量来进行。优秀的决策总是来自那些结合了智力、逻辑和勇气的 CEO 们。
勇气在决策过程中尤其的重要，因为 CEO 做出的每一个决定都是基于非充分的信息。事实上，据来自哈佛商学院的相关案例研究，CEO 在做决策时所掌握信息往往不足于能找到信息的10% 。因此，即便在不确定所选方向是否正确时 CEO 也必须鼓起勇气将公司的未来押在上面。而最难做出的决定（同时也往往是最重要的决定）之所以难做出，是因为它们非常不受 CEO 所依赖的支持者们（员工、投资人和用户）的欢迎。
以我个人的经验而言， 如果当初听从了我的雇员、投资者和客户的意见， 我职业生涯中最好的决策——把 Loudcloud 业务卖给 EDS 并成功转型为 Opsware 软件公司——将根本不会存在。
作为 CEO，永远不可能有充足的时间去搜集完全部的信息，之后再做出决策。CEO 每周都必须做出大大小小成百上千的决定。CEO 不可能为了做出某一项决策而忽略掉其他的任务，专门去为一个决策而进行全面的信息收集和做详尽分析。了解到这一点之后，CEO 就必须学会在日常活动中收集信息，尽可能掌握多的信息随时为决策做好准备。
为应对做出任何决策，CEO 必须系统地收集有可能影响到其决策的任何事物的知识。比如下列问题：
竞争对手们喜欢做什么？
潜在的技术有哪些？及其时间框架？
自己的组织的真实能力如何，以及如何将其最大化？
这个问题意味着多大的财务风险？
这个问题会给当前的产品架构造成怎样的影响？
员工们对于这轮升职的态度将是兴奋还是沮丧？
优秀的 CEO 会建立特殊的策略以保证持续收集到所需的信息流。他们会在日常的活动中随时随地收集信息，从员工会议、客户会议到1对1讨论。一个成功的战略，是建立在 CEO 与员工、顾客和投资者等等在每一个细节的交流互动之上的。
2. CEO 能否让公司执行她的意志？
如果 CEO 描绘了一个激动人心的愿景，并做出了快速和高质量决策，她能否让公司基于这一愿景和决策去执行？要做到这点首先要依靠我在另一篇文章【2】里提过的的那种领导力。
此外，良好的执行还需要一系列的运营技能。组织越庞大，技巧的设置就越需要精细。一家公司如果想执行一系列的决策和计划，它就必须
有能力去实现——换句话说，公司里面必须有能够担当重任的人，并且在合适的职位上，去执行战略。
为每一个员工取得成就创造条件——必须调动员工的热情，加强彼此沟通，普及大量常识，疏浚环境。
CEO 是否正在建设一支世界级团队？
除了管理团队的建设外，CEO 还要从面试、雇用环节开始负责员工队伍的建设。她须确保让公司获得最好的员工候选队伍，并以适当的天资和技巧组合为标准筛选出最好的员工。确保团队的质量是运营公司的关键所在。优秀的 CEO 会经常性地评估自己是否在建设一支最好的团队。
这一能力的结果便是，员工队伍的质量。非常重要的是，员工队伍的质量直接关系到面对挑战时，队伍能否及时响应公司的需求来应对。因此，完全有可能出现下面的情况，管理团队已经变更了数次，但员工队伍 a）一直高质量地执行决策； b）内部没有摩擦。
员工是否能很容易地为一项任务做出贡献？
第二个评判标准，决定了 CEO 能否有效地运营公司。为测试这一点，我喜欢问这个题：一位个体员工（individual contributor）完成其工作的难度有多大？
在良好运行的组织中，人们可以专注于各自的工作（与办公室政治和官僚作风相对立），并且持有这样的预期：如果他们把工作完成了，这对公司和他们个人都将有好处。相反，在糟糕的组织中，人们花费大量时间来与地盘边界和流程缺陷做斗争。
尽管描述起来很容易，但要建立一个良好运转的组织需要很高水平的技巧。这些技巧的包含很多，从组织设计到绩效管理。它意味着含有激励效果的组织结构，以及可以驱动和帮助每一个员工的沟通机制。
Netflix 的 CEO Reed Hastings 在设计一个驱动员工效能最大化的系统方面做出了了不起的尝试。他将这套系统称之为「关于我们的自由与责任文化的参考指南」【3】。它涵盖了 Netflix 基于员工的价值评价，如何在面试中筛选价值，如何强化这些价值，还包括如何在员工不断扩张的情况下评估系统的功能。
3.基于目标的业绩结果
当我们基于目标进行业绩评定，前提是要确保目标制定的合理。善于驾驭董事会的 CEO ，往往能够通过人为地将目标设置较低而获得「成功」。而卓越的 CEO 们却往往因为忽略董事会，将目标设置过高而遭遇「失败」。在一家公司发展之初，因为没人能准确判断机遇的大小，所以目标的制定往往会受到误导。因此，业绩评定的第一要务乃是准确地制定目标。
我们也不断提醒自己，对于不同的公司，机遇的大小和种类都各不相同。希望 VMWare 和 SolarWinds 一样轻资产，或者试图让 Yelp 像 Twitter 一样快速成长，这些想法均不合理且具有破坏性。CEO 们应该对自己公司面临的机遇进行评估——而非其他人的公司。让我们分享一个有趣的故事，它勾勒了一个愿意坦承业绩提交的 CEO 轮廓。这则故事来自百度的 CEO 李彦宏。在百度上市——应该是一个企业家一生中最兴奋的那天——他坐在桌旁边有点被吓着了。为什么会这样？来听他坦承如何达到业绩：
「2004 年，我们从 DFJ 和 Google 等公司那里融到了最后一笔风险投资，后者是我们的同行。2005年，公司上市。理想的开盘价格是 27 美元，结果却报收于 122 美元。这对百度员工和百度的投资者来说都是特大利好。然而，对我来说却很苦涩，因为当我决定公司上市的时刻，我只是准备了应对 27 美元，或者更高一点吧，30、40 美元股价的财务报表。当股价在第一天达到 122 美元的时候，我真的惊呆了。这意味着我要达到能对映比预期高的多的股价的真实业绩。无论如何，我别无他选。所以我埋头于运营、聚焦研发和用户体验，最后我终于交差了。」
一旦我们将以上这些全部纳入考量，我们就可以发现，业绩其实是一个滞后的指针。正如他们在共同基金的说明书上所说的那样「过去的表现不是未来的保证」。而白盒子 CEO 的评价标准——「CEO 是否知道该做什么」以及「CEO 能否让公司去执行」——将会在预测未来方面显得更靠谱。
最后的一点想法
CEO 的评估，并非拜占庭式的无主题艺术。所有人，包括 CEO 们，如果能提前意识到问题，就会做得更好。
注：
1. http://media.corporate-ir.net/media_files/irol/97/97664/reports/Shareholderletter97.pdf
2. http://www.bhorowitz.com/notes_on_leadership
3. http://www.slideshare.net/reed2001/culture-1798664
—总之就不是人干的活儿—
醉创业
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