2020年集团工作报告
在2019迪安诊断集团管理年会上，迪安诊断CEO黄柏兴作年度工作报告，强调了迪安诊断的自我定位，明确了未来五年的四大战略方向，梳理了实现战略发展目标的具体举措，为迪安的明天点亮了一盏明灯。以下为讲话精要：
战略解析，未来五年迪安的路要怎么走？
迪安的自我定位
2019年，我们的诊断服务事业已经走过了15年，加上作为迪安传统优势的产品渠道业务和近年整合的优秀IVD渠道合作伙伴，让我们有能力成为中国IVD行业最优质的商业入口。
我们有信心，能够针对不同层面的客户，提供最佳的解决方案，打造定制的商业解决方案。
未来五年的四大战略方向
针对未来五年迪安的规划，我们在对战略目标和发展方向进行思考之后，明确了“新产品+代理”、“临床上量”、“特检与标杆学科”和“合作共建”为四大战略方向。
在“新产品+代理”方向，新产品和自产产品的累计收入在1.0渠道代理业务中的累计占比，分别达到20%和10%以上；
在“临床上量”方向，特检和重点项目的累积收入占比超过40%，其中自有品牌项目占重点项目的比重到70%；
在“特检与标杆学科”方向，在全国范围内打造50家精准中心，打造精准中心“双质谱”解决方案。重点布局感染、妇幼遗传、肿瘤和慢病（体检）四大学科；
在“合作共建”方向，结合医共体相关政策，快速推进各省份加快合作共建业务拓展，打造医共体区域检验中心标杆项目，并使其成为公司服务板块市场份额提升的重要引擎。
多措并举，让战略规划落到实处
架构革新，打造高效敏捷的团队
要实现五年展望，最关键的一点是打造一个配套的高效团队。所谓高效，是以功能模块为集成和以客户为中心的组织架构，这是迪安诊断的顶层设计，是公司的“一号工程”。
新架构具有以下三个特点：
第一，对子公司，要更加强调以客户需求为导向，敏捷高效的响应；
第二，对下属的终端进行区域化管理，以“产品+服务”的区域和纯服务区域两种类型，强化区域管理能力；
第三，集团总部专注在专业化条线赋能角度，重点打造医学、技术和市场三块内容。
在新的组织架构中，还将成立两大中心。
一是成立医学中心，中心涵盖诊断服务和产品业务的发展，下设医学组和学术服务组。医学组是从临床的视角助力医学检验报告和结果的解读，包括临床策划，服务于临床医生；学术服务组，则是进行科研服务和学术论文打造的支撑，在维护我们KOL的同时，为生产和研发输出新项目。
二是成立一个架构和功能较清晰的市场中心，承担如何在盈利的基础上满足客户和市场需要的主要职能。架构方面，市场中心分为以技术平台为纬度细分的产品市场部，和以学科为纬度细分的临床市场部。功能方面，分为关注市场策划和规划的集团层面，和以学科分类、更为关注策略落地和临床推广的子公司层面。对市场中心整体架构的梳理和打造，将提高各项业务、学科平台在临床上的推广力度。
目前，跨部门协同的缺失造成公司出现工作效率低，运营成本高的问题。希望通过组织架构、职能的梳理和明确，以及流程和系统的结合，达到跨部门的无缝对接和合作，最终实现组织的敏捷快速反应。
因人而异，建立合理的奖励机制
在建立了与业务配套的组织架构后，如何去打造一整套为员工带来积极性的奖励机制呢？
对一线员工，通过制定更清晰的考核指标，提倡多劳多得的原则，以奋斗者为本，优化绩效考核方案并使其得到严格的执行和复盘。
对管理层，通过引入“集团管理层、核心管理层合作伙伴计划”，“区域、子公司的长期激励计划”，“多样化的项目激励机制”和“持续优化的激励方案”等机制，真正做到“力出一孔，利出一孔”。
提升效率，强化IT基础设施建设
进入信息时代，快速、准确的信息能让人做出正确的决策，提高效率，增加医疗价值和临床使用，让我们更贴近客户。
但以目前的现状来看，我们所得的信息仍然比较碎片化。因此，我们要从数据的统一化、自动化和智能化等方面，进一步强化IT基础设施建设。
因时制宜，提升精益化管理水平
在持续完善产品代理、服务外包和合作共建（包括精准中心）的三大业务模块的同时，我们要思考：如何扩展和挖掘市场潜力，如何提高公司的精益化管理。目前，处于不同发展阶段的迪安38家检验子公司，面临着不同的战略命题。
已经进入到稳定增长期的公司相当于火车头，需要承担的是“扣率维护、重点项目与特检上量、区域学科特色打造和模式创新”的任务，由此带动公司业务的整体发展。
正处于高速度增长期的公司是腰部公司，也是迪安未来增长的第二引擎，需要关注“市场份额抢夺、重点项目上量和模式创新”。
而目前仍然处于建设阶段的公司是尾部公司，要将更多精力放在“市场份额抢夺、团队建设和质量建设”上。
为了增强精益化管理能力，提高客户响应度，38家检验子公司将被分为五个大区，分别是：北大区、华东大区、中南大区、西北大区和西南大区。
集团总部的中台职能也将会下放到区域层面，通过属地化的管理更加贴近一线市场的业务需求。
对于产品代理业务，需要持续思考如何在销售方面增加临床上量，更积极地推动仪器的新装，实验室自动化流水线安装与布局，以确立我们未来业务的增长基础。
对于客户方面，要关注如何将三级市场下沉到二级甚至更低的客户层面。同时，考虑如何丰富我们的产品线，以满足不同层面客户的需要。
而对所有的产品代理公司，还需要不断提升运营效率，并思考如何进行团队激励。
此外，如何将迪安独有的“产品代理+服务”的组合、联动优势进行发挥，是我们未来需要探讨的课题。
客户导向，提供精准中心整体解决方案
对于精准中心业务的未来发展，必须以客户需求为导向，逐步转变业务思维模式：从标本库运营到技术、项目的导入，再到样本检测和报告解读，然后通过学科发展和市场推动，最终完成创新科研和学术成果转化，所有的环节都需要进行重新思考。
通过自身的能力、财务分析、项目管理、医学管理、生物信息分析、质量体系、科研学术等，再加上信息系统和检测技术平台，为客户做好顶层设计，打造一个完整的解决方案。这些都需要我们重新思考并打造我们的业务模式，从“产品供应”逐渐转型为“提供精准中心整体化解决方案”的思维模式，在产品业务的基础上增加专业服务，形成提供专业咨询的业务模式。
实现愿景，改变从头开始
我曾经把罗氏打造成连续11年获得“中国最佳雇主”称号的企业。希望通过这五年的规划工作，我也能够带领迪安成为中国最佳雇主，成就每一个迪安人。
希望我们能做到更高的境界，将我们的愿景“成为诊断行业受人尊敬的领导者”做到极致——“成为诊断行业最受人尊敬的领导者”。
想要达到这个境界，我们要做出改变。改变，从头开始！
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