最近走访了一家A股新蓝筹公司（500亿市值以上），聊天中发现了一个很有意思的现象：公司规模已经很大，利润十几亿人民币；外围看来一切美好，市值一路走高，是今年的大牛股之一，但老板缺认为公司正暗流涌动着一些微妙问题。
问题具体有以下几个方面：
01
新人的财富机制问题
最初创业团队完成了原始积累，他们从零开始创业，不到15年的时间里实现了500亿市值的财富增长。但是创始团队的典型特点是野路子、很铁血、独立团一般，百亿市值之后，专业能力没有办法再支撑公司进一步发展，包括心态上的变化，尤其是公司未来如何利用资本市场、如何利用组织规则、如何建立长效战略机制等深刻问题，除了老板以外，二股东、三股东、四股东等等其实都没有系统的认知。
而对这些问题有系统认知的人，往往都是职业经理人团队。新人来了，但问题也来了，一个明显的冲突开始出现：职业经理人的股权激励都是在500亿前提下，这会导致虽然也能盈利不错，但是股权激励并没有解决这些职业经理人的个人长期财富捆绑问题。
毕竟民营企业再涨10倍还是比较困难（500亿到5000亿），导致盈利空间有限，就算涨了十倍，一个高级人才能赚个股权增值也就2-3000万的价值（毕竟上市公司股权激励没法给太多，否则股份支付带来的管理费用对上市公司影响大）。
而一个真正能操盘千亿级上市公司市值增长的核心人才，他们往往是行业里最顶尖的人才。两三千万对他们来说，能解决啥问题？
02
新老价值创造，到底怎么界定？
对于老股东，他们为公司的成长打下了良好基础，奠定了公司当前的行业地位，对他们来说天然会有一种心态——“这都是当年打下的江山”，甚至新人创造出的价值，都是基于他们过去打江山时沉淀的行业资源和行业地位所衍生出的增量价值。这意味着，老股东们认为自己理应分享，坐享其成，甚至参与大部分的利益分配也是是理所应当。
但是对新团队来说，也容易过度看重新能力创造的价值。甚至认为老产业的微不足道与公司平台的支持不足。累死累活还左右牵扯，容易过度认为这是自己的功劳（尤其对于一线承担业绩考核压力的参与者），因为他们本身作为独立个体都很能干。
价值如何界定，往往是很多分歧来源微妙变化的开始。而更微妙的是，显然不能用存量的股份比例来界定价值贡献的，但股份比例往往界定了价值分配。
03
越想折腾越留不住？
越想留住能力越弱？
公司上规模之后，都会出现一种不能言说的默契——除了老板以外的人，都会觉得，越不折腾越好。就静静的，稳定的把眼巴前能赚的钱先赚到了不好么？
但平台上还有一些人，可能未充分参与此前利益分配（比如并非核心股东之列，或是初来乍到的公司新人），往往对于公司的未来充满着期待和想法，这种人一般都不甘寂寞、追求创新、不怕冒险，最后反而会和老团队之间会出现“组织排异”（就和人体的生理反应一样）。就会出现一个很有意思的现象，有能力有想法的人往往不会在一个大平台上长期停留，被新陈代谢掉的人往往不是那些末位淘汰的人，而是那些不安分的人。而组织沉淀下来的人，就都是那些不爱折腾的人，甚至是没有想法、循序渐进乃至固执守旧的人。这些喜欢保守胜利果实的人一旦留了下来，并且长期待在这个组织里分享长期沉淀的红利，就更加导致有创新能力的人去追求新事业，没有能力和思维因循守旧的人来固守公司资源。
为什么大公司到了后来总是创新能力不行？为什么始终觉得创业机会越来越多而不是越来越少？这可能是底层逻辑。
04
人才排异反应，
组织反向强化路径依赖？
几乎所有的上规模的组织平台上，都能看到的共性规律是，越是熟悉和遵循组织规则的人越容易生存。这些人知道这个公司喜欢提倡什么样的事，不喜欢什么事，老板可能偏好什么方向，什么样事容易推动，什么样的事容易受阻，甚至老板会喜欢什么，不喜欢什么。
而新人初来乍到，往往容易带刺，因为他们有不同的思维和新的想法（没想法也没有被招聘的理由，所有被逼也得有想法）。他们对未来职业成长有新的期待，想折腾。但他们初来乍到不容易被信任，因此阻力很大。
最终的结果很可能是，新人激情满满地来，最后心灰意冷地走；反而不能把新的思路、新的能力、新的思想带进这个组织里，成为组织的有机部分。随着时间的推移，一个组织尤其是上规模的组织，会明显地出现路径依赖问题，干的都是以前就能干的事情，新的事情一个都干不起来，甚至最后形成了自我文化封闭，可能在一定程度上，老员工还会对新思路产生否定和排斥。
老员工往往在既得利益和权力方面形成了默契的配合，每一个老员工可能都有一些跟他长期配合的上下级和其它内部协同人员，这种权力和利益的欲望是随着时间越来越膨胀的。
而新人没有过往的存量利益机制，没有办法去切存量的蛋糕，所以往往新人都是做难干的事情，甚至既难干又不讨好的事情都是新人去干。但如果这是一个真正有能力的新人，他发现自己在一个大型组织里净干那些难干又不讨好的事情，他就会认为还不如自己去找VC自己创业。
以上的问题，其实当老板的都知道，但是老板也没有办法。如果给组织动大手术，说不定组织就直接死在手术台上，单边上涨的K线可能会被老板手动掰断；如果慢性治疗甚至不去治疗，很可能久治不愈或积郁成疾，直到某一天无力回天。
你看他的K线在涨，但其实微妙变化以至，这些微妙变化往往在K线之中看不到，但又隐约之中影响着K线的长期走势。
聊天到了最后，我看到一个身家百亿的老板一脸的无奈，他看到了组织的未来，但是好像也没什么办法；不是不知道，不是不懂得，只是无法取舍，平衡不了不确定的后果。
因为有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有纠葛。
做企业，太难了。
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