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走出灯下黑
一把手领导企业要成功，需要懂得知己知彼。
知彼难，知己更难：看眼前的事情难、看身边的人更难，这就是所谓灯下黑。
一靠近，就容易主观、片面、感情用事。而且，一把手身边的人，都希望给老板留下好印象，戴着面具很正常。
因此老板很难看到身边人的真相和本质。
看不清身边人的真相和本质，成为一把手“治得了天下、治不了左右”的重要原因之一。
那一把手如何审视身边人呢？有什么维度、套路和框架可用呢？
其实套路无其多！例如绩效考核、360度反馈、批评与自我批评等等。
这里我想向一把手推荐，运用马斯洛的需要层次论，作为判断和激励高管的一种框架。
马斯洛需求层次理论，大家应该都很熟悉。
金字塔从下往上依次是生理和生存需要、安全需要、归属需要、自尊需要、自我实现需要、自我超越需要。
通俗来讲，生理生存需要和安全需要，可以称之为兽性需要，动物性较强；而归属需要、自尊需要可以称之为人性需要；自我实现和自我超越需要可以称之为神性需要。
每个人都有兽性需要、人性需要和神性需要，只是每个人的浓度不一样、满足程度不同而已。
如何判断一个人在兽性、人性和神性需要层面的“浓度”，可以从每个人每天所思所想所言的内容中加以判断。
有的人整天为生存挣扎，脑子里转的都是养家糊口、如何活下去的问题；有的人虽然已经生活无忧，但满脑子吃喝玩乐，想的都是如何更爽地满足感官刺激；
有的人严重缺乏安全感。
挣扎中的人缺乏安全感可以理解，但不少中产阶层人士、甚至身处高位的高管也严重缺乏安全感。
一个高管如果整天想的是吃喝玩乐，或者表现出严重的安全感缺失，一把手就要警惕了！
尽管没有什么人可以说完全满足了“兽性”需要，也就是生理和生存需要、安全需要，但一个高管被这些底层需要牢牢锁定，而难以升华，这位高管的境界和格局是可想而知的。
对于那些主要还纠结于生理生存、安全需要的高管，多给钱和股票似乎很管用。
同时也需要安抚他们那颗严重缺乏安全感的心。
可以常常找这些高管聊聊，确认你关注他、欣赏他，时不时向他征求意见，这样可以适当降低安全感缺失带来的焦虑。
有些高管的归属需要非常旺盛，比如对自己的家庭拥有强烈的归属感。
这些高管很可能常常因为难以平衡事业和家庭而纠结，为自己不能多花时间在家人身上而内疚和沮丧。
一把手自己可能有不同的价值观，例如有的一把手可能认为事业和家庭不能两全。
但即便如此，一把手还是要学会克制一下自己，不把自己的价值观强加于人，而是展现足够的同理心，充分理解别人的个性特点和独特处境。
对于这样的高管，一把手需要关注他们的家庭，鼓励高管尽可能地与家人度过高质量的时间，并创造条件让高管整合好事业和家庭，因为只有这样才能持续为事业打拼。
另外一种归属是对组织的归属。
事实上，每个高管对于组织的归属感强度不一，有的高管在公司服务多年，感觉还是过客，依然缺乏归属感。
对于这些高管，一把手是有感觉的，也应该有所作为，使其增强归属感。
对于新加入的高管，一把手需要认真关注高管对于新公司的归属感，并想方设法地帮助新高管对组织产生归属感。
对于一个高管来说，对一家企业缺乏归属感是很要命的，这种过客感觉很糟糕，他们自己可能对自己说，我不属于这里。
有这种心态的高管，再怎样职业化，也很难全身心地为组织作出贡献。
归属感与主人翁精神高度关联。你需要让你的高管发挥主人翁精神，就要首先提升这些高管对公司的归属感。
身居高位还缺乏归属感，责任主要在一把手身上。
作为一把手，你不妨想一想你邀请这些高管参与那些他们认为应该参与的会议了吗？
重大业务和人事安排，你事先知会他们、甚至寻求他们的建议和意见了吗？
你邀请你的高管去过你家吗？
你邀请过你的高管参与过某些私人小圈子聚会吗？
你曾经把自己的痛点和挑战跟这些高管分享过吗？
你常常把最近发生的重要事件跟高管分享，而不是让他们从媒体上才知道组织的重大事件吗？
你了解你的高管的家庭、认识他们家庭的主要成员吗？……一句话，你把人家当自己人吗？
如果这些都没做到，你的高管怎么会有很强的归属感呢？
助力高管超越自我
自尊需要对高管也很重要。高管需要足够的自信、自尊才能做好高管。
高管的自信和自尊从哪里来的？很多时候需要通过业绩来证明自己，以获得稳定的自信和自尊。
在审视高管中，一把手可以判断，某一个高管在工作中的自信心够吗？这一点并不难判断。
自信心不够的高管，气势不足，做事患得患失、前怕狼后怕虎，不敢直面强大的人物和挑战性的项目。
这种信心和自尊的欠缺，将大大降低高管工作的有效性。
因此一把手需要关注一下，如何帮助高管、特别是新来的高管证明自己，找到自己的存在感、成就感和满足感。
这样高管就会建立起必要的自信和自尊，以充分发挥作用。
我们千万不要觉得高管身居高位，就一定有自信和自尊。最靠谱、最持久的自信和自尊都是干出来的！
你没见组织中有些较为低调的高管，因为一项重要的成功，马上变得精神抖擞、扬眉吐气，甚至趾高气扬了吗？！
高管中也有些人，缺乏稳定的自信和自尊，需要不断取得小胜或大胜，才能保持自信和自尊。
对于这些高管，一把手就需要不断创造平台和机会，帮助这些高管不断“证明自己”。
自信和自尊不够的高管，还有可能对其他高管的成功产生嫉妒，也可能对别的高管的失败感到幸灾乐祸，这就是所谓的Schadenfreude现象。
见贤思齐、为他人的成功多走一公里、为同僚的成功感到由衷的高兴，这些个体的心理反应，并不是与生俱来的，而需要习得。
因此一个可持续的学习型组织，一定要帮助中高管练习为他人的成功感到高兴喜悦的内心反应，以帮助更多的人能够成人达己。
而自信自尊的另一个极端，是自恋和自大。自恋和自大的高管也比比皆是。
他们中的一部分人，动不动就要吹嘘自己有多牛、在同事面前绝对不能露怯；他们的自尊心很强，一受到挑战就沉不住气，一定要站人上风；他们难以应对下级和同僚的挑战、担心失控，希望主导一切等等。
说实话，过去的成功和现在的身居高位，容易助长人的自恋和自大。
一把手不仅自己要警惕，也同时要留意领导班子成员这方面的表现。
马斯洛需要层次理论的最高境界，是“神性”的自我实现和自我超越。
达到“神性”的自我实现和自我超越的人非常之少，大部分人都还在为较低层级的需要满足而奋斗。
但立志成为伟大组织、实践伟大使命的高管团队，应该拥有尽可能多的成员，达到自我实现或自我超越的境界。
达到自我实现或自我超越的高管，不太看重钱，想的更多的是成事、成大事！
他们内心有一股气，希望不枉此生，成就一番事业、实现自己的价值、充分释放自己的潜力。
他们中不少人常常处于高峰体验中，非常享受当下的工作和生活，他们为自己能找到人生的使命和激情而欣喜不已。
在情绪情感上，他们已经可以基本做到自给自足，不需要依赖别人的认可和赞赏而工作与生活。
他们也已经能够较好地接纳自己，接纳自己的优点和缺点，同时他们也与他人和世界和解了。
他们中的少数人，甚至达到了自我超越的境界，也就是说，他们已经超越了自身福祉，立志“世界因我而不同”。
这样的人，他们非常需要一个组织的使命跟个人的使命相匹配，在一定程度上，他们达到了“为天地立心、为生民立命、为往圣继绝学、为万世开太平！”的境界。
他们内心弘毅，不为小事纠结，因为他们意识到使命伟大、任重道远。
这些人虽然是少数人中的少数，但却具有强大的精神辐射力。
如果在高层团队中，能找到几位达到这种境界的成员，那就真能塑造出一个“使命驱动、志同道合”的团队了！
作者：陈玮，北大汇丰商学院管理实践教授、创新创业中心主任，曾任合益集团东北亚区总裁；原滴滴出行高级副总裁、万科集团执行副总裁兼CHO。
来源：玮哥说书（ID：weigetalk)
排版：罗佳妮
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