写作背景每年春节过后都是传统的跳槽高峰期，所以当我的一位做了五年多的下属提出离职，要跳槽到一个民企去担任人力资源负责人时，我一点都不惊奇，而是满满的祝福和一点点的担忧。祝福在于，鸟儿长大了，总有要单飞的一天，只有自由飞翔才能领略天地的广阔和美妙；担忧在于，如同父母看着孩子远行，儿行千里，母担忧一般，新的地方能不能适应？能不能安全着陆？能不能很好的生存下去？所以在这节后开工之际，写一篇小文，给那些单飞的人力资源负责人们一点点开工利是，希望他们能够在新的岗位上迎来春天的希望、夏天的汗水和秋天的收获。
当你作为一个公司新的人力资源负责人（此处指负责一个公司人力资源的HRD、HRM等，HRVP、CHRO有足够的经验来处理新的挑战，可以略过本文）上任时，最初的3个月尤为重要，将是决定你在该企业成功与否的关键期，并为将来长期的成功奠定牢固的基础。你需要在这个时间段内获得公司经营者、高管同僚以及人力资源部下属的信任，并深入了解你所在的新环境包含它的商业环境和企业历史传承、文化、人员脉络和所面对的问题。
但是，每个人力资源负责人所面对的问题各不相同，它受到经济周期、行业市场状况、公司业务战略和相关职能部门现状的极大影响。不管面临什么样的挑战，首先你都要收集这个行业的特点以及所在公司的市场地位、面临的各项挑战，包含但是不限于人力资源相关，因为所有的业务都是人的业务，基本上很多问题的症结都是在人身上。收集信息时，一定不要带自身的观点，要将各种信息和事实系统化整理，并在此基础上制定自己的行动计划。我们下面以时间为轴，描述如何准备行动计划，并达成意想不到的结果，助飞你的新旅程。
最初的一个月内，你需要和公司内的所有重要利益相关者交谈，同时需要和行业内的相关权威人士交谈，也可以和离开贵企业到其他公司任职的高管交谈，倾听和分析来自内外部人员针对该行业、贵企业经营和人力资源职能的看法，从而形成对行业和企业的优势及面临的挑战有一个通盘了解。
01
形成全面的看法
来到一个新的工作环境中，任何人都在期待你的“三把火”（你的具体人力资源措施），这“三把火”烧到哪里，决定了你未来的高度和宽度，因为每一个人都在通过这个“三把火”来判断你的能力、风格与格局。外人看来的“三把火”，对你而言就是你如何摘到那个成熟的果子。这和我们时间管理使用的四象限是一致的，你应该知道和分清，什么事情是做了不能说，说了不能做，又能做又能说和不能做不能说的事情。我建议从企业的商业画布模式入手，这个分析要涵盖你所在企业的客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作伙伴以及成本结构，在分析的同时不要忘记你所处国家和地区的宏观形势，政府政策导向，本行业的经济周期，本行业及本企业的人力资源现状和储备。（如何运用企业的商业画布来分析企业和人力资源将再另文中详述）
运用这个画布的模板来进行评估，是你与高管层成员、利益相关者以及各部门领导之间极好的互动过程。通过这样的过程可以建立你专业的形象，而且令人耳目一新，成为一位有共同话题的业务合作伙伴。
02
建立内部人脉和信任关系
你最好安排一对一的面谈，但是不要把面谈限定在会议室和办公室中，午餐时间也是可以充分运用的。这个时期和不同的人一起吃公司午餐是快速建立关系的秘诀。在了解和谈话的过程中要注意深刻理解公司高层对企业最大挑战的看法以及对人力资源职能部门的期望，这个应该是放在需要处理的事项表中最高优先级的。同时你可以试着抛出一些见解和最佳实践来看看能否找到共鸣，这样更加的容易找到突破口。通常在入职后的一段时间内，公司最高层都会抽出时间来关心你这位新成员，看你适应了解的怎么样了，这也是你得到最高层的信赖和支持的最佳时机。
你的人力资源团队是你最佳的伙伴和渠道，他们更了解人力资源职能遇到怎样的挑战，毕竟是他们与你的内部客户在过往的日子里打交道。 他们能够知道本部门和企业的流程及政策的问题，还有那些难打交道的问题客户。你需要通过他们了解你可以拥有的资源、存在的人力资源匹配差距、流程和政策的缺失和改进方向，这些都会成为你以后做顶层设计时的参照。当然在这个过程中，你同时要了解企业的人力资源政策、流程和实践，特别是那些和你过去企业不同的部分。记得不要批评，因为每一个政策和流程都一定是在特定历史时期的特定产物，没有好不好，只有合适不合适。批评现有政策并不会让你看起来更高明，反而在不知不觉中得罪了人。除非你的能力差距十分明显，否则不要认为你做的努力就会自动获得他们的认可和支持，要知道了解高度的差距是由那个站在更高的人看清楚的。你的人力资源部同仁不见得真的认为你足够高明，所以你还是需要下点功夫在你的同仁身上，了解他们，也让他们能够最终围绕你的意志来运转。你也需要关注团队中有能力的下属，因为你后续的计划中，需要他们为你冲锋陷阵。如果团队中没有人可以在你的计划中独当一面，你可以考虑引进一位熟悉的人力资源伙伴，因为一旦你决定在某个人力资源领域做率先突破时，你需要一个达阵者。
你更需要通过公司的人力资源数据来了解你的客户（你的员工），如果有最新的员工敬业度调查会提供一个直观的数据给你。如果没有你也可以考虑针对重点群体，经理级别以上人员做一个调查来获取意见。如果决定做这个调查要小心的是，如何回应和解决调查中出现的问题，这是其他人看待你的另外一个试金石。如果公司有内部的人力资源数据库，你应该可以发现不少无法在政策中显现的“潜规则”，比如某类的员工更加的容易得到加薪和升职。可以从历年的年终奖、加薪、升职记录中去寻找线索。直觉会帮助你快速的找到问题，但是作为人力资源的专业人员，我们的决策还是需要建立在详实的数据上，也不要迷失在数据中，你的数据应该服务于绩效。例如，最佳绩效员工的离职率等建立在人力资源政策和实践的效果，以及它们与业绩之间的关系。
虽然现在最佳实践和对标比较流行，但是最佳实践和标杆都是基于其他企业特点的，你需要在详实数据的基础上，制定符合企业自身特点和员工需要的人力资源解决方案。如果你凭自己的直觉而不是数据，那么你制定的人力资源解决方案可能会事倍功半，甚至其他意想不到的后果。
03
制定人力资本战略
第二个月，你应该着手制定你的人力资源资本战略。基于上一个月你对公司内外部的情况了解，并结合公司的战略制定相应的人力资源战略。要注意的是业务的问题就是人的问题，你需要站在最高领导层的角度来看待人力资源问题，人力资源是服务于业务的。所有人力资源的流程，政策和制度都是服务于业务战略和战术需求的，在一个规范及公平的环境中释放个体和团队潜能的一种职能。我们没有必要去设立那些没有业务部门认同的人力资源流程、政策和制度，因为那是我们人力资源专业人士自己的YY。
不要忘记和你的管理层，同僚们谈谈你的构想，让他们了解你在制定战略时是基于事实和数据基础上的，同时也有理论和最佳实践的依据。这个沟通过程有助于你可以调整甚至延后你想要实施的方向。少数人赞同的政策和流程还是先束之高阁吧，虽然你是少数派的时候可以测试你的勇气，但是把你的勇气留在将来吧，也许哪天就真的需要用到呢。
人力资源资本战略的核心是人（团队），你要知道如何获得、使用、培训、保留那些对业务产生重大影响的最为核心的人才。有一个说法，现在要服务于3%的顶尖人才，不论是3%还是20%，都是聚焦于少数派精英的战略。
当看着这“选、用、育、留”这四个字的陈词滥调的时候，你仍然要留意到信息技术在人力资源领域的发展和应用，这可以近一步剥离非核心业务，专注于高附加值的活动上，将例行性的行政工作交由信息系统或外包商来执行，同时增强人力资源服务的便利性和娱乐性。换言之，如果我们不擅于应用科技在人才获取、培养、留任、培训或决策支持，而仍停留在HRIS的操作面，则必然会面临被外包、缩减人员的命运、并沦为公司内的次级部门。
另外一个方面，我们都了解现在员工在同一家公司任职的平均年限越来越短，从应届毕业生开始的接班人计划，或者是想从基层培养公司未来的领导人的方法，已经与现实拉开了距离。同时，企业间的并购整合日趋频繁，突发性的关键人才职位的短缺是无法在老的“选、用、育、留”体系中被预见的。即便有企业已经建立了外部人才库，这仍然是对人力资源部门运用外部资源及快速反应能力的考验，也是来自于公司最高领导层的期望，因为一不小心，拉姆，查兰说要把人力资源部拆了，把工作分给行政人力资源部和CFO去做了！2014年对从事人力资源的专业人士压力大增，去人力资源部的呼声不绝，一个方面表明人力资源确实越来越受到重视，一个方面，由于在战略层面和实操层面停留在一个比较低的层次，人力资源部门不断的受到各种的挑战。作为人力资源管理人士不仅面对战略和实操层面的挑战，市场和信息技术的变化，互联网化公司管理方式的出现都进一步对人力资源职能提出了更高的要求。
你也要及时关注人力资源发展的新趋势，我列在了下面，用我们实际的例子来描述如何释放人力资源效能，这样你能够容易理解，其他几条的解读，请参看穆胜的“人力资源管理七大趋势：新四角色模型”,里面有精准的描述。
七
大
趋
势
趋势一：“云组织”成为趋势，企业搭建大数据云台，一面导入用户，一面导入创客。
趋势二：内部市场化驱动“经营型创客”，激励下沉到个体单元，人人都是CEO。
趋势三：人力资产投资驱动“情怀型创客”，投资下沉到个体单元，人人要“点赞”。
趋势四：人力资源管理全面数据化，人力资源效能提升成为第一目标。
趋势五：培训从“培养人”走向“制造交互场”和“打造知识云”，传统“教-学”逻辑被颠覆，创客们随时链接云端，随时获得支持。
趋势六：“中国式管理”黯然离场，海底捞等企业迎来最大挑战。
趋势七：HR开始涅槃重生，要么上天，要么入地！
我要花一点时间谈的是人力资源效能的提升，人力资源部门不能满足于仅仅制定了绩效管理的流程，流程本身不产生效益，我们要前倾到一线业务，并具体体现在对绩效指标的设定，不仅是在指标项目上，而且应该是在具体的数值上。这个就需要人力资源部门走出自己的屋子，去真正了解业务和市场，然后和CEO一同设定业务产生重大影响的指标，并根据在不同发展阶段和市场环境的分公司设定不同绩效数值，既不一刀切，又充分激励一线员工的干劲。指标是带动公司的努力方向的，指标值是促进各个部门去努力完成的标杆。蒂森克虏伯电梯中国区在过往五年，以年平均30%的速度增长，与我们人力资源部门前倾参与到绩效指标的制订过程中不无关系。我们不仅制订普通指标，而且制订超额指标，并以与之相配绩效奖金为佐，有效释放核心人力资源效能。所以人力资源部门是先要看如何才能运用人力资源的工具对业务产生推进作用，一旦这个目标达成了，人力资源部门自然会受到认可。当然不可否认的，大部分的时候，人们还是对人力资源部门有误解，这不是短时间可以解决的问题。我相信，如果我们所有的人力资源从业人员都能够沉下去，从业务部门的角度去支持业务部门，最终一定会得到认可。
04
人力资源职能分析
人力资源职能的战略是基于对现实分析的基础上的，下面是一个简易框架来帮助你思考的：
人力资源职能战略的分析框架
说明
1.需要立即着手解决人力资源问题
a. 没有做好的人力资源基本工作？ 要求是什么？ 差距在哪里？原因是什么？如何去达成？要什么资源？ 多快开业达成？
2.需要重点关注的人力资源缺失部门
a. 哪些是利益相关方认为应该人力资源部门做，但是没有做，或者种种原因做不了的？
b. 哪些是外部人力资源实践已经普遍运用并行之有效，但是还没有做的？
3. 了解风险及内控等问题
a. 公司对劳动法的遵守问题，以及社保缴纳规范性；
b.应对性骚扰和道德规范方面的问题员工处理政策和程序。
05
人力资源运作模式
作为一名人力资源的负责人，你需要对人力资源基本操作与企业的人力资本战略之间的关联性承担责任。其主要目的是明确人力资源部门如何将人力资本战略转化为人力资源职能战略和行动。你可以考虑人力资源运作模式可以有很多，你可以部分考虑外包、共享中心、三支柱模式等等，但是不要拘泥于任何一种模式，你要根据你公司的实际情况来思考和决定。下图为借鉴来的人力资源运作模式，通过这个框架来观察人力资源职能的工作很有帮助：
第三个月时，你要有效沟通你的战略意图和方案，找到企业内部的同盟和合作伙伴，并授权你的人力资源团队去达阵。
06
沟通，沟通再沟通
沟通是工作中最常用到和最容易出现问题。虽然变化才是唯一的不变，但是我们几乎大多数人都会害怕变化，我们需要让大家看到可能变化的益处沟通中最为重要的就是倾听。 保持你的变革方案的开放性，与利益相关者沟通，了解他们的关注点，如果需要就他们关心的点进行详细阐述，如果无法达成一致，或者随着对企业了解的深入，你可能对你的变革方案做进一步的修正。不要害怕如果方案没有完全按照你的设想实施，只要在正确的轨道上前进就比什么都好了。
在越小的企业中，越容易陷入日常工作的泥潭中，你还是要保持你的战略眼光和耐心，每一项人力资源的具体工作都是帮助企业克服业务挑战的人力资源战略的有机组成部分，保持每一项人力资源政策的相互兼容性和互补性，假以时日就会建立起完整的人力资源体系。最好在项目实施的过程中邀请相关业务领导来参与进来，以便逐步建立人力资源管理是业务部门领导主要责任的观念。
07
带领你的团队前行
在第三个月内，你的日常事务已经够占据你的大部分的日程表，你必须充分利用你的人力资源部门来推动沟通和变革的过程。所以在本部门内，你必须达成一致的愿景，为此，你需要与团队内的员工，进行一对一的谈话，提出对他们的期望。要把你对变革的预期，清晰的传达给你的核心成员，并且明确他们在变革中的重要作用。对个别经过充分沟通，仍然保持负面想法和态度的团队内员工要采取断然措施，因为从内部阵营传出的不和谐声音会是对你改革方案的最大伤害。
08
相信自己，尽快摘取胜利的果实
3个月的时间会过得非常的快，你必须要相信自己，相信自己可以从人力资源的职能领域来帮助企业克服业务挑战，释放人力资源效能。你更需要实施一些易见效又能够帮助你快速建立良好口碑的项目（你的三把火），尽快赢得企业内部的支持与好声誉，为你真正成为领导层的业务伙伴打下坚实的基础。
好了，我就只能先帮你到这里了，我们下次再来谈谈做了3、5年的人力资源负责人工作后的困境与突破，期待你的好消息！
