不出意外,阿里果然入股大润发了,就在“伟大的”双十一之后,就在双十一的GMV出现增长放缓之后,就在“马师傅”一边问候“吃了吗”,一边轻松撂倒李连杰、吴京、邹市明等舞台上和舞台下的功夫巨星之后。
年初大润发和阿里闹绯闻的时候,老苗就在文章中“神预测”过:大润发要卖,而且非卖不可。
然而,新零售之路不是线上和线下规模扩张那么简单,事实上,现在的新零售方向正在走入一个更大的误区。
借当下火热之际,重温下之前的预测和分析,希望被“新零售”概念烧的直上火的市场,能多一些理性思考和务实动作。
大润发被称为零售线下陆战之王,在长期与国际大老虎和本土群狼的竞争中,一骑绝尘,有多牛逼咱就不讲了,网上有的是数据,看官可以自己去查。咱说说,大润发为啥要卖,并且非卖不可。
不得不钦佩的是,大润发老帅黄明端是非常高明的战略家。
在很多国际KA系统醉心于从一二线城市往下渗透的时候,大润发早就开始了三四线城市的截和;在众多大型零售企业收进场费、店庆费等各种苛捐杂税收的手发软的时候,大润发的自营商品已经开始发力;同时,大润发在电商崛起之际,也在迎头赶上,老爷子亲自挂帅的飞牛网已是年营业额几十亿的销售平台。
然而,电商对线下的冲击仍然超过了很多人的预想。16年,电商2C营业额超过了社会零售总额的15%,之前不少人预计的上限20%指日可破。
电商在三、四线城市的渗透率还在快速提高;以生鲜日用品为主的商超,由于品类限制,电商对它的真正冲击还没有到来,而这个品类的天然屏障很可能在几年内被打破,届时商超将更苦不堪言。这都是大润发未来发展中的巨大“明”患。
可能更让黄老帅头痛的是,飞牛网的亏损看起来遥遥无期,这个被认为是大润发发展“最重要引擎”的项目,很有可能是一场美丽的错误。
在“明”患还未全部显露,飞牛网还没掉入泥潭之际,大润发选择此时出售(或部分出售)无疑是最恰当的时机。
我们再以阿里为代表,看看绯闻“男方”的状况。
从去年提“新零售”、“纯电商已死”,再到后来跟娃哈哈的宗老爷子打嘴仗,马云在零售方面的动作一向引人关注。
宗庆后说马云的“五新”除了新技术是干货外,其它都是“胡说八道”,听上去有些极端,在老苗看来说得也有点过;但事实却是,马云的“新零售”截止到目前为止还真的没有拿出东西来证明自己确实是新,而不是玩概念和制造恐慌。
作为电商的老大,如果再把线下的老大拿下来,基本上中国消费者就对马云避无可避了,中国零售“鱼塘”最大的一块就让马云都承包了。
王健林问王思聪:“儿子,你对金钱怎么看?” 王思聪说:“金钱不是万能的……”王健林赞许地点了点头,然后听到王思聪说:“是万达的。”
然而——
马云已经入股三江、苏宁、银泰,即便是再买下大润发,哪怕以后再买百联、国美,也只能算作规模扩张,同样没看到他的新零售新在那里。
去年的12月7日文章中提到:
终端形式无关紧要。
科特勒的原话是:至于这些商品或者服务是如何出售的,或者它是在什么地方出售的无关紧要。
最重要的是——终端的职能。零售终端的职能:物流、交易、产品展示、信息传递、消费者教育。
电商发展至今,其进步表现为技术的进步,使顾客从线下到PC端再到手机端下单购物成为现实,但在零售理念上却没有丝毫进步,甚至是退步了。
长期以来,中国的零售商喜欢放弃自营,改为联营甚至只收平台费,把交易风险降至最低:也就是你卖不卖得掉管我鸟事,我只管坐地收租;甚至再收其它费用,美其名曰服务费。
在零售职能上,尽量简化为只承担物流交易职能,其余一律交给供应商。
而电商继承了传统零售商这个“光荣传统”,并发扬广大,不光收平台费,而且还以帮供应商为名收取更多服务费用。马云有句名言是:我们跟京东不是竞争对手,而是培养更多像京东这样的企业。目前来看,在饱受平台盘剥下,阿里的平台上不可能生长出京东这样的电商企业的。
如果从这个角度来说,至少从目前阿里的表现看,不但不“新”,而且“老得掉牙”。
零售行业分为两种基本形式:自营式和平台式。
自营式是指零售企业对商品进行购销的经营行为,包括对商品和服务自购自销买断经营、代销或自有品牌销售等经营形式。利润来自于产品的销售和购销价差。最古老和最经典的零售企业都是自营式。在这种模式中,零售的各项职能一应俱全。
平台式是零售企业只提供平台,收取租金或者进场费,然后收取各种推广费用。
平台式零售的优点是显而易见的,成本低、易复制,好管理、能快速形成规模效应。因此近些年成为了零售企业的主流:不论是大型百货、商超、连锁便利还是大的电商平台,多数都是平台式,或是平台为主,少量自营。而自营式只剩下没有资源做平台的个体商户、夫妻老婆店等。
但平台式零售的问题也同样突出,即零售职能不全,或者说这些企业压根就没把自己当做零售企业。
平台式零售企业仅仅协助了供应商完成了物流及部分交易职能,而在信息传递及消费者教育方面严重缺失,往往还会占压供应商大量资金。
而零售终端的职能在商业环节中是不可缺失的,零售商不做,只能由供应商(在国内通常是经销商,有时候是厂家)来做。供应商不但要做本该零售商承担的职能,还要因为这个职能付给零售平台推广费。由于供应商在渠道环节上远离消费者,由供应商来承担推广职能效率是低下的。
承担了不该承担的职能、还要为此付费、且效率低下、资金被挤占,所以平台式零售商跟供应商之间的矛盾异常尖锐。供零之间的矛盾进一步降低了渠道的运营效率。
科特勒很早指出,中国大陆市场渠道的运营效率低下是触目惊心的。
在传统线下渠道,一个制造成本5块钱的商品,消费者拿到手中20-30块是非常普遍的,即使这样,各个渠道环节并没有多少利润可言,渠道的低效是最大的罪魁祸首。
而电商渠道也好不到哪儿去,可能零售价低点,但天猫作为“天下最难做的生意”,少有企业可以在上面赚钱。
而对于平台式零售企业自身来说,也有几个严重问题。
一是平台式零售发展的最佳时期是零售形态变化的“跑马圈地”时期,一旦竞争格局稳定,推广职能缺失自然也难以带来购销利润,企业增长难以维计。
失去了规模化集中采购和价格谈判优势,流通成本变高、流程碎片化,大额订单减少、自主品牌缺失以及与供应商关系紧张,这都是失去自营能力的零售商必然面对的局面。
二是,由于推广职能的缺失,导致在平台式零售企业上能经营到最后往往只剩较大品牌(品牌有拉力,企业推广力强)。最后的结果是平台与平台间同质化严重,形成“千店一面”的尴尬局面。而面对大品牌,平台的话语权也相对较小,也就意味着获利较小。
三是对于电商这种打破了地理壁垒的零售平台来说,往往是赢着通吃。大树底下不长草,小平台再崛起的机会渺茫。
而这些问题,恰恰可以通过自营的方式来解决。
老苗曾在文章中提到:
很多企业形成了靠传统流通渠道补贴“现代渠道”——电商,又同时补贴“前现代渠道”——商超的尴尬局面。
一直被认为最传统的流通:从厂家到经销商,从经销商直接或通过二批进入全国680万家小店的渠道链,居然是唯一可以做到厂商店客四赢的渠道链,是最能产生利润的渠道。换句话说,它才是目前最有效率的渠道。
流通渠道的效率产生在哪里?老苗的回答是责权利的天然清晰,更直白的话是每个渠道环节都是自营的,尤其是零售方。
零售店为自己采购的产品负责,从卖掉货物中赚取利润。使得零供双方利益几乎完全一致,零售方作为最贴近消费者环节,完全根据实际状况采购产品,使出浑身解数与顾客沟通,零售职能完备,效率自然最高。
自营,激发零售商与市场沟通的积极性,增大零售商利润,改变“千店一面”的零售同质化现象。而且对于新晋零售商和在上一轮跑马圈地中落于下风的零售商来说,平台式已经完全没有了机会,自营才是仅有出路。
从这个角度看,老苗觉得“网易严选”才是真正意义的新零售。
我们把商人称为“买卖人”,“买”和“卖”是商业最本质的行为。
每次渠道大变革的阶段,都会产生较大的渠道红利,为了更大限度的获取这个阶段性红利,不少敏锐的零售企业总是会采用平台式扩张,从而获得更大的商业利益。早年的商超,近年的电商都是如此。
但实际上这种平台式零售商,并不是商业的主体,他们并不参与买卖,而是为交易服务的。现在国内市场的畸形是:商业的主体式微,而为商业主体提供服务的平台却风生水起,店大欺客。使得商品流通臃塞,劣币淘汰良币,商业效率极其低下。
渠道发展的红利期一过,还是回归商业的本质,零售商要承担起买卖的职能。而不是把买卖丢给供应商,自己收过路费、广告费。
在渠道链条中,产品跑的是接力赛。
现在的状况是,到了零售商这一棒,零售商对上一棒说:“咱换个玩法,我不接了,不过我能让你跑的更快,我这全程高速,你继续跑吧,但我要收你过路费。”
于是,上一棒继续跑,路上不停的被收过桥费、汽车修理费,还要掏钱买水买吃的,卖了货的钱也压在零售商手里。时间一长,都不堪重负。从2015开始,大批的经销商甩手不干了,被玩死了,2017还会走掉一大批,他们一死,中国的商业环境也就被玩的差不多了。
当然马云的“新零售”绝不是“线上加线下”组合那么简单,也不是扩大规模承包鱼塘那么表象,业内及阿里于此有一大票的解释:
1、未来的生意是C2B,而不是B2C,用户改变企业,而不是企业向用户出售;
2、模式上由B2C向B2C和C2B融合,强化按需定制,注重定制化和个性化;
3、线下终端提供叠加式消费体验,终端服务渗透入社区,以线下终端形成社群;
4、智能终端取代传统货架;
5、全渠道融通,阿里总结为商品通,会员通,服务通。
看上去很美好,很眼花缭乱。但问题也仍然只有一个——“谁卖货给消费者”,零售商如果不把卖货的职能接过来,自己不下场比赛,高速公路修的越漂亮越豪华,供应商的成本则越高,负担越重。效率仍然无法提高。
互联网促进的是商业的发展,而不是改变商业的本质。这一轮的跑马圈地已基本过去,目前还能继续圈的只剩几个玩家了。未来的零售商不管是线上还是线下,还是线上线下融合的,谁更会“买”、更会“卖”、更会与消费者沟通、更有效率的运营(买卖),谁才能代表零售业的未来。
作者介绍:苗庆显,上海益合营销机构首席顾问。品牌及营销专家。专业媒体人。
文来源:老苗撕营销(ID:yiheyingxiao)
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