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来源：华夏基石e洞察，作者：夏惊鸣，编辑：傅光平
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导读
企业业务实现0-1突破后，进入一个快速发展阶段。很多企业在这个阶段普遍感觉缺人、缺管理，组织能力不行，支撑不了快速发展。这个阶段企业的核心命题就是组织能力与战略发展的缺口，管理的核心任务是组织能力建设。困顿于如何增长的企业首先面临的是战略问题，尽管也存在组织能力问题，但组织能力建设最好是在业务发展期，即事业前途明确之后，此时打造组织能力可以更好地支撑战略发展。
二次创业期的核心命题是战略发展与组织能力的缺口，但这个阶段进行组织能力建设，是一个非常纠结和混沌的过程，因为多数企业的成功都不是设计好的，管理往往是由发展带动的，存在滞后期。另外，不能超前管理建设，小企业不能做太复杂的管理，但从小船系统转型到大船系统则是整个系统的建设，而且还要在高速运行中进行小船系统到大船系统的转型，这个时候就存在系统性缺失和系统性混乱。企业往往感觉混乱、纠结和不得要领。
二次创业期的企业进行组织能力建设时，通常出现三个关键问题。
一、导向问题
组织能力建设的第一个普遍性问题是专业正确，导向错误的现象。
组织能力建设的导向是服务增长、激发奋斗、将军辈出、护卫底线，这就是我们组织能力（管理）建设的四大导向。但我们经常看到，很多管理措施、管理行动，看起来变革很漂亮，词语很漂亮，但似乎忘了做管理是要实现这些目的，换言之，看起来很专业，实际上没有实现效果。
一方面企业需要强化管理，需要管理建设，另一方面要回归常识，回归初心来判断这些专业是否用对了。
二、本质问题
组织能力建设时经常出现的第二个问题，是没有真正把管理手段背后的本质理解透，本质没有理解透就会产生专业性正确、本质性错误。
绩效管理经常出现两个错位，一是员工绩效与公司绩效的错位，员工考核都是90多分，但公司的绩效在下滑，甚至收入在下滑，或者尽管在高速发展，但想解决的很多关键问题都没有解决。员工绩效与公司绩效错位背后的本质原因是，考核的内容并非想要的。如果考核的是想要的，比如收入增长，员工绩效表现都很好，说明收入增长实现了；想要竞争力提升，员工考核很优秀，那么表明竞争力实现提升了；想要解决一些关键问题，考核的员工表现优秀，说明这些关键问题解决了。
要想考核的内容就是想要的东西，其根本是做好目标管理。要打胜仗有哪些关键领域，这些关键领域存在哪些问题？这些关键问题怎么解决？应该做什么，做到什么程度，谁来做？只有搞明白了这些，要考核什么就有了正确的基础。
很多企业把绩效管理丢给人力资源部，主要让人力资源部去做，但真正重要的是从上至下，从老板开始，各层级员工要层层做好目标管理。想清楚要打什么仗，怎样才能打赢？要打赢要做哪些事，要做到什么程度，谁来做，然后过程督导、支持、解决问题等，这本身就是绩效管理过程。
做好目标管理的核心是要有打胜仗业务能力的将军，连到底打什么仗，怎么打胜仗都想不清楚，目标管理肯定无法做好。没有打胜仗的业务能力，该做决策时不知道如何决策。
一定要理解有打胜仗业务能力的将军，目标管理才能做对。在缺乏这种将军时，一把手就要深入一线，帮助大家搞清楚打什么仗，怎么打赢仗。这不是不放权，问题也不是在放权上，而是一把手在组织大家打胜仗时，要有耐心，不要直接给答案，不要下属去做的很多事情都自己去做，而是要不断质询——让大家发生思考，让大家参与责任，只有这样，目标管理才能做对，才能打胜仗，同时也是在培养队伍。
现实中，管理问题往往被简单归结于没有找对管理工具或者管理模式，实际上那不是真正的问题。要理解真正的问题，一要深刻理解实际情况，二是理解这些管理方法论背后的本质。
三、导向的系统一致性问题
第一个问题是导向，符合导向就某件事、某个点来讲是比较容易的，但整个管理系统都能符合所倡导的导向，难度就会很大。在建设组织能力时面临的一个最大问题，就是导向的系统一致性。
比如，激发奋斗其实容易，但很多企业却做不到。从一个点上实现一个导向听起来很容易，但整个管理系统配合一致，这是很难的。
譬如，华为某员工准备派往非洲工作一段时间，征求个人意见时该员工没有服从这个安排，华为也表示理解和尊重。这个员工事后感觉自己在华为没有前途了，以后升职、股权的机会跟自己没关系了。
从这个案例来看，激发奋斗非常简单，鼓励奋斗就行了。所有的激励机制按照这个导向去做就行了，就是这么简单。但又有多少企业能做到呢？所以它又不简单。就某个点或某件事可能很简单，但各个系统的配合就麻烦了，它不是一个点的事情。这样的例子很多，比如一把手被干掉之后副手不能提拔，下属不满意这个团队，想要调离，将会降级使用等，这是鼓励大家要团结一致打胜仗。在各方面的管理建设中要始终遵循并落实正确的导向，这个太不容易了。因为企业复杂了：研发体系，供应链体系，人力资源体系等，各有各的管法，每个人都有脑袋，每个人都有思想，怎么能让所有的人都能够遵循正确的导向，这是一个难题。
导向的系统一致性是组织能力建设的最大难题，企业小时可以和华为一样，做到导向的一致性，比如创业时都是以客户为中心，都努力奋斗，而企业大时就做不到了。这个问题出的根源在于，企业小时导向全部归结到老板，老板就是最大的营销负责人，是最大的产品经理，最大的供应链负责人，最大的人力资源负责人，所以导向在企业小时自然而然就统一了。当组织大了以后，各类系统开始复杂，营销系统、研发系统、供应链系统等，各有人分管，大家的想法、语言很难一致，就是归结到老板也不行，而且这个时候很多事情老板也无法了解清楚了、想不明白或者没想透。
这就是导向的系统一致性难题产生的原因。
真正的幸福不可求亲善尽美，不做无谓的担忧，而是积极生活、化解困难，懂得发现生命中的美好，愿每个追求幸福的人都能有拥抱生活的能力。
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