慧聪的管理模式

度。慧聪在坚持自己的制度的同时对自己内部的管理也在逐步健全。

　　★当企业规模达到一定程度，就产生了分级管理的必要性。慧聪也是如此，公司管理层的必要分级，各个部门的权限划分，财务制度的规范等等。1996年年初慧聪解散了公司的网刊编辑部，编辑划入业务部门，并在各部门建立了市场研究机构。公司还设立了法律事务部门，让公司所有的业务都进入正规化、合法化。从律师介入公司管理开始，慧聪非常重视将专家引入公司管理结构中，借用这些专家的理念来管理慧聪走向正规化。慧聪还高薪聘请专业管理咨询机构对企业做诊断，加强企业抗风险的能力。

　　★目前，慧聪的管理结构基本分为两层。一是公司高层，为战略决策层，即董事会及对其负责的管理委员会，以及若干的职能部门，负责公司总体的战略发展及管理控制，不直接干预日常经营。二是经营决策层，即各利润中心的总经理，负责各专业公司、事业部的运作，而它们本身也在发展中分化出相对独立的次级赢利单位。同时，以公司监事会为首，逐步建立起独立的监察审计体系，对公司的运营及管理实行制约。

　　★在公司具体业务运作中实行分级核算与分级管理，慧聪要打破原有的“一支笔”审批制度，要增强各部门权限，但这需要规范的公司运行及管理制度，需要制定经营计划、建立预算与结算的制度。从2000年开始，慧聪的经营计划进入正规化的轨道，从比较简单的考核指标延伸到经营的全过程，考核指标也逐渐形成为体系。

　　★慧聪制定了《事业部体制大纲》，正式推行“模拟公司”、拥有一定的经营决策及人事财务权力的事业部体制，实行分级核算与分级管理，而发展得较为成熟的事业部，则可以向专业公司转变，它们自己也须实行分级核算与分级管理。

　　★从推行事业部体制起，慧聪开始形成自己的“大公司体制”，在保持经营决策层“船小好掉头”的灵活性的同时，注重于发展和利用规模的优势，使自己真正进入“船大好冲浪”的状态。正规化往往会伴