一
协同管理的理论
战略协同是指两个以上的公司在确定长期目标、发展方向和资源配置的战略管理过程中，各自拥有的技能、资源通过交流和共享形成核心竞争力，通过核心竞争力的转移和扩散，获得各自业绩的大幅提升。战略协同可以是外部的，即在没有产权关联关系的公司之间发生，体现为战略联盟、供应链联盟、虚拟企业；也可以是内部的，即在一个企业集团内部成员公司之间发生。专业化经营企业集团势必更多在外部寻求战略协同，多元化经营企业集团主要在内部进行战略协作。
战略协同效应是指通过战略协同，企业集团的整体经营表现优于原先各个企业独立经营表现之和，即1+1>2。从大多数企业目前的运营和发展来看，协同效应不但已愈来愈频繁地成为了企业在推行多元化战略时所关注的一项重点内容，而且也是许多企业在进行业务剥离、业务重心调整或重组等决策时所考虑的关键问题之一。
二
中国企业集团协同管理的问题
母公司是集团型企业的总部，存在目的就是在其业务组成单位和支持单位间创造协同效应。但是国内很多企业集团内部版块之间、业务单元之间平时经营独立，往来甚少，集团化协同效应发挥不充分，对于上述存在的问题，究其原因：
首先在于缺少业务融合理念，缺乏内部结构优化机制，各业务间潜在的协同事项尚未进行系统梳理和评估决策，以至于难以形成集成化供应链管理体系。协同发展空间有待深化和拓展。
其次在于缺少集团归口管理部门，成员单位之间在集团内部进行业务联系、开拓，其经营模式与对待外部业务单位基本无区别，各业务单元或集团总部均未设置集团产业融合集成归口管理部门；
第三，缺乏协同保障机制。未建立市场化的定价机制、利益分配机制、激励约束机制，导致协同发展的权、责、利不匹配。
三
企业集团的协同模式
集团公司实现协同的方式随着外部环境的变化而不断推陈出新，共享无形资产、共享管理模式或盈利模式、归核化战略、并购重组和构建战略联盟等都是可采用的协同方式。
（一）
业务行为共享的协同
围绕核心产品、核心技能、核心企业将内部的不同业务单元集成起来，以增加整个价值链的效率为目的，实现对整体价值链上的信息流、物流、资金流、商流、价值流和工作流的有效规划和控制，充分发挥出价值链的协同优势，帮助企业内的各业务单元共同演进，提升企业的整体竞争优势。研究表明，研究开发和市场营销成本是最容易在企业之间产生规模效益的。但生产和采购成本又通常在成本结构中占有更大的权重。因此在这些领域都存在潜在的协同可能性。
1、产业链或供应链协同：通过系统设计使集团内不同环节的企业之间通过合作、协调和共享资源，共同完成产品或服务的生产、销售和分配，以实现全局优化和价值创造。通过横向一体化（共享产品线）、纵向一体化（降低交易费用）、调整产能布局、优化产品结构（压缩或增加产品线）等方式实现协同。
2、营销协同：通过共享品牌、共担营销成本、共享渠道与网络、控制价格、共享客户与信息等，实现营销协同；同时还可以通过产品、服务与市场的交换，开拓内部市场，降低交易费用。建立销售渠道和客户信息共享机制，对战略性合作客户资源，通过集团平台进行产品和服务的协同整合，立足为客户提供系统化项目解决方案，延伸同其他成员企业的战略和业务合作关系。同外部企业集团的管理、技术和产品等信息交流和合作逐步深入。
3、采购协同：充分发挥国内外采购渠道优势资源，协同国内外各级相关成员企业，建立规范的联合采购推进流程，通过集中采购、原辅材料内部调剂、备品备件共享、加快仓储周转或压减库存规模等方法，降低采购成本、提高采购效率、加速资金周转，实现采购协同。
4、技术协同：通过共享技术开发平台、共享现有技术成果（技术转移、专利授权等）、联合技术开发（共担研发成本与风险）、共同引进相关技术、工艺技术标准化等方式实现协同。
（二）
管理共享的协同
1、管理模式协同：通过管理复制等多种管理协同方式，提高低效率公司的管理效率，从而提升集团型企业的整体运行效率。
2、职能服务协同：将集团范围内的共用的职能/功能集中起来，高质量、低成本地向各个业务单元/部门提供标准化的服务，比如建立人力资源共享服务中心、财务共享服务中心、行政共享服务中心等。
3、财务协同：通过资金集中统一管理以及现金流在不同产业、不同业务、不同企业之间的优化配置，提高资金利用效率，降低资金占用成本，从而提高集团型企业的资金运营效率和整体经济效益。
（三）
资源共享的协同
1、有形资源共享：主要是对现代化的基础设施、便利的交通通讯设施及配套的生产服务设施的共享，这为企业间降低运输和通讯成本、进行正式与非正式的交流提供了必要条件。
2、无形资源共享：通过共享品牌、企业文化、企业形象、企业信誉等无形资产，在更多的经营单元或产品之间拓展企业价值，从而产生整体协同效应。
（四）
战略联盟带来的协同
企业竞争已经从企业与企业的竞争转变为价值链与价值链之间的竞争，要想在激烈的市场竞争中赢得优势，必须提升价值链整合能力。由于专业分工的不同，不同的企业只能在价值链的某些环节上拥有优势，集团公司可以核心资源或核心竞争力与供应链上的其他企业形成战略联盟，促使彼此的核心专长得到互补，提升社会资源的协同能力，实现价值链的共赢。
战略联盟是一种企业成长型战略，它强调合作，联盟企业彼此相对平等，也是一种实现“双赢”的战略。
四
协同管理的组织实施
协同是多元化企业存在的理由，但如何有效推进协同，尤其是对多元的大型企业集团，国内外的管理论述比较少。
（一）
组织建设
在集团总部设计协同管理职能，在集团内建立网络状的协同组织体系。纵向上，明确集团协同归口管理部门——二级公司协同主管领导、协同对口部门——三级公司协同主管领导和部门等三级组织管理体系。横向上，建立区域协同平台——地区业务协同联席会议机制。
（二）
制度建设
注重制度建设，从联合营销、区域联席会议组织、业务流程、协同激励等多方面建章立制。
（三）
智能化协同信息平台
建立智能化协同信息平台。通过协同App发布和交流协同工作相关信息和业务协同需求，实现集团内部各级单位，都能够跨区域、跨界进行协同需求对接。通过客户协同管理系统（CCM系统）有效管理集团及各子公司的战略客户。
结语：
企业集团管理与单体企业管理最大的不同在于战略协同。通过战略协同创造1+1>2的效应是企业集团管理者们的本能。现实中，企业集团内外部存在许多战略协同机会，能否在错综复杂的关联关系中准确识别和把握协同机会是对管理者们眼光智慧的考验，能否在纠葛冲突的利益格局中实施战略协同并获取协同效应更是对管理者管理技术和艺术能力的考验。实施战略协同离不开系统性思维和在战略策划、组织架构、职能管控、业务流程、信息技术、激励考核、企业文化等方面的系统性措施。好的战略协同能够使企业集团立于不败之地，差的战略协同能够使企业集团一败涂地。国内企业对战略协同的研究和实践还处在初级阶段，向先进企业学习，结合企业实际，创新战略协同的理论和方法，提高战略协同能力，这是中国企业集团做大做强、称雄世界的必由之路。
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