你肯定听过职场中,“买土豆”的故事。
张三和李四同时受雇于一家店铺,拿同样的薪水。一段时间后,张三升职了。
李四想不通:都是一块儿来的,为什么升职的是张三?
老板没有解释,而是说:“李四,你现在到集市,看看今天早上有卖土豆的吗?”
一会儿,李四回来汇报:“有一个农民在卖土豆。”
“有多少?”老板又问。
李四于是赶紧又跑回市集,然后告诉老板:“一共40袋。”
老板问:“价格呢?”
“您没有叫我打听价格。”李四委屈地说。
老板又把张三叫来:“张三,你现在到集市,看看今天早上有卖土豆的吗?”
张三很快从集市上回来了,他说:“今天集市上只有一个农民在卖土豆,一共40袋,价格是2毛5一斤。我看了一下,这些土豆的质量不错,价格也便宜,于是顺便带回来一个让您看看。”
张三又说:“根据我们以往的销量,40袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且咱们全部买下还可以再适当优惠。所以,我把那个农民带来了,他现在正在外面等您回话。”
这时,李四低下了头。
这个故事,员工也可以用来自我教育,多做一点,争取被领导发现的机会。
但作为管理者,如果把做成事的希望完全寄托在员工的自主自觉上,是不切合实际的。而且,也无法体现出管理者的能力。
管理,其实是在管理不确定性。
员工的工作能力、理解能力都是不确定的。如何才能拿到结果?管理者要想办法做到可控。
所以员工执行力差,管理者本身也有一定的责任,尤其体现在以下这3点上。
很多时候,领导夸奖下属“会思考”,其实恰恰也说明了一个点,就是领导的指令不清晰。
因为指令不清晰,下属就需要去猜。很多时候事情做不到位,往往不是执行力的问题,而是理解力的问题。
猜来猜去,就很容易把事情办砸。
就拿上述的案例来说,老板让李四做的每一件事,他都去执行了,也很有意愿。
如果最开始将任务布置清晰,李四也能达到张三这样的效果。
所以,为了提高效率,管理者在布置任务的时候,一定要说清楚。
日本的大公司里要求领导布置工作要至少说5遍,这就是著名的五步工作部署法。
第一遍:和下属陈述工作;
第二遍:让下属重复一遍;
第三遍:让下属和自己确认做这件事的目的;
第四遍:让下属预测可能发生的意外,明确哪些情况可以自己做主;
第五遍:让下属自己提供做事方法。
这样5遍下来,公司能很好地做到上传下达,整体效率就会大大提升。
很多领导,别说重复5遍,就是重复第2遍都会开始不耐烦。
“不要让我再说第二遍!”很多领导经常用这种语气和员工沟通,甚至指望自己一个眼神,员工就能心领神会。
但你没有说清楚,下属也不敢跟你确认,信息不对称,就很有可能把事情做错。
识人和用人,也是对管理者的基本要求。
1)发现人的长处
曾经我们公司有一个销售,无论是业绩还是各方面都非常糟糕,他也没有信心。但管理者发现,他分析数据的能力非常杰出,而且非常有层次感。
后来就将他放在了运营岗位上,专门从事数据分析的工作,他也从一个落后的员工变成了高绩效员工。
垃圾,是放错了的资源。很多时候,不是人的能力不行,而是还没有发挥他的长处而已。
就拿上面的案例来说,张三的思维更活跃一些,可能做市场营销、销售,或者做创新型的业务,容易体现出价值。
而李四则谨慎,一丝不苟,做数据管理、或者需要做守住的业务,可能会做得非常好。
管理者要善于从员工的工作细节中,发现每一个人的长处。
2)将长处和工作结合
仅仅发现还不够,还要利用他们的长处。
并且能将他们的长处和工作结合在一起。
如果只是长处,但没有和工作结合,不能产生结果,这样的长处,其实是没有用的。
将长处和工作结合,产生绩效,才有价值。
很多管理者也缺乏辅导员工的意识,因为他们觉得辅导人要花费时间和精力,耽误做业务。
我们刚把一个员工招进来时,他符合当下的业务要求,但业务是发展的,如果人的能力没有提高,业务也很难做好。
所以还是要辅导下属,这是为了未来业务的发展。
上述案例中,管理者就是只对他们提出要求,但没有对其进行辅导。
张三和李四,是完全不同的两类人。
张三思维活跃,积极主动。而李四则比较严谨,一丝不苟。
因此,给张三布置任务时,可以点到即止。
而对李四布置任务,则应该清晰、具体。
李四主动找管理者沟通,那么说明他也有成长的意愿。
因此,管理者应该根据他的意愿和能力,进行情境辅导,通过反馈和指导,让李四知道该怎么做,以及该如何改进。
最终让李四符合用人要求,避免人力的浪费。
你看,有些时候,员工执行力差,除了员工自身存在的问题外,管理者也有一部分责任。
比如管理者布置任务时界定得不够清晰,安排工作上,没有做到识人用人,也没有辅导,甚至在领导力上也有一些问题。
有一句话说得好,从自身找原因,是一个人强大的开始。
当发现下属执行力差,任务完不成,管理者也需要进行复盘,从而反省。
员工执行力差,是拆解任务,布置任务不够清晰吗?下属不理解吗?
执行力差,是因为不会做吗?如果不会做,管理者要辅导。
执行力差,是不愿意做吗?管理者要识人心、懂人性,将个人的目标和团队的目标结合在一起,激励他自驱。
执行力差,是因为不敢做?管理者要充分授权。
执行了,但没有执行好?可能是流程不清晰,管理者要优化流程。
……
通过反省,来弥补系统的漏洞,尽量做到可控。
最后,管理者不能把方向盘完全交给下属,寄希望于下属的自驱和主观能动性,还是要管理好确定性,这才是保障执行力的关键。
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