很多企业管理者，甚至老板都会有这样的困惑：员工不会从公司的角度出发，为公司着想，只想着自身的利益......面对这种现象，企业老板要好好反思一下，公司有没有出一些钱帮助基层团队的一线员工成长？
1、特种部队 VS 基层团队
商业伙伴都会研究军事组织的变化。现在来看，美军的作战模式就两种：一种是集团军，另一种是特种部队。特种部队的作战能力、工作范围越来越大；集团军往往充当演习作用，根本不投入具体的工作。
为什么特种部队有这么大的能量？其实背后有一个很重要的平台，在组织内部叫“作战参谋部”。突击部队往前走的时候，后边给他们大量的信息和相关资源。
在公司内部，现在看到很有意思的是，大量的信息都被高层拥有，基层作战单位出去的时候毫无资源，只能靠自己往前冲。这种模式无法打胜仗，特别是在失控多变的世界里，无法适应环境。
任正非有一个观点，他说未来的战争不是参谋部的战争、不是高管的战争，就是班长的战争！班长连中层都不算。从这个逻辑上来说，决定一家公司能不能很好地把梦想落实到产品、用户层面上，就是靠基层作战团队。
特种部队每个小组内部功能是多样化的，有狙击手、爆破小组、突击小组、通信兵、卫生员、指挥官。其中不是所有事情都由指挥官安排，每个角色在不同场景下都可能承担领导的角色。
在集团军作战的过程中，往前走的时候，速度是缓慢的。每个人往前走的时候，压力重重，都不敢脱离大团队，很谨慎地往前走。但是你会发现，突击队进到一个陌生环境的时候，他们的移动速度非常迅速。
为什么一个小团队速度这么快？一个大组织反而非常缓慢？
最核心的逻辑就是，在大团队中，每个人对前面的事情看得很清楚，但你如果脱离大团队，两侧看不到。再脱离，后面也看不到。而在突击队里头，每个人只管自己的30度、40度的范围，旁边有其他队友看护，后面有其他队友看护，我做我最擅长的事情，往前冲就行了。
所以，基层团队的领导者要想创造价值，最值得借鉴的一点是，把你的团队功能多样化。
2、企业如何打造能呼唤炮火的高维团队？
高维团队很重要的标志就是，让一线听得见炮火的人反馈高价值信息，从而调动总部的资源分配。每个组织的最小的作战单位，三人小组、六人小组，能不能呼唤炮火？这由下面五个方面来决定。
赋能高维团队一：战略力和经营力打造
基层团队在组织内部的重要性，取决于其战略力和经营力水平。
战略力是你要理解用户在哪里，用户画像和场景是什么，你要用CEO的逻辑做战略资源的配置。
经营力指的是你要从做生意的角度去看利润、看现金流。
举一个罗辑思维的例子：
没有上班时间——也没有下班时间
没有中心管控——节操币游戏化管理
没有KPI——战斗小组分红制
每个小组三个人，一个师傅带两个徒弟。这三个人能决定上什么产品，定什么价格、库存多少、什么时候做促销，其实这就是我们说的赋能，赋能就是给基层作战单位足够的权利。
为什么要把权利给到你？说白了，是你有这个能力，值得公司把权利给你，这是我特别想跟大家谈到的，赋能背后是基层团队拥有高维的认知水平，值得赋能。
罗辑思维为激活基层团队，专门制定了两个机制：
第一个机制，只要你的徒弟能够另起炉灶的话，这个徒弟第一年赚的钱里面有一个比例算师傅的，无形中用利益驱动鼓励了基层团队的复制；
第二个机制，每年评比徒弟给师傅创造价值最多的人，给师傅工位上挂个牌匾叫“一代宗师”。
其实就是名和利，用这两点，可以让小组从封闭走向开放。有时候我们会说一线员工没有境界、没有替公司着想，其实说白了，是公司制定游戏规则的人维度低了。
赋能高维团队二：创造力打造
基层团队变成高维模式，很重要的就是提升创造力，从服从模式变成创造模式。
在京东就采用这样的方法来推动小团队的创新，京东里面很多页面都是由产销的部门来负责。每天早上开20分钟的团队例会，要求每个人汇报你昨天看到哪一个头条可以被我们今天所利用。
只就工作本身谈工作，思维会不自觉地受限，如果加一个外在的因素进来，就会激发多物种在头脑中的碰撞和智慧的产生。于是每个人说一下昨天有个体育头条、新闻头条是什么，哪个头条跟我们卖的什么东西有关系。
京东给每个采销小团队配置了平面设计师，小组长把主题定下来，让平面设计师做出促销页面，做完页面以后，小组leader开始跟内部汇报，内部汇报的逻辑叫ABC原则：你是C，C要想推动事情，你要跟B汇报，他同意你就可以做，同时你要抄送给A，但是A不用给你做任何回应。出问题了，ABC共同担责，减少C的压力。
用这种方式，不管组织多大，都可以快速做事情。所以，早晨的创新idea，上午做完图，下午一两点钟，页面就挂出来了。
京东每一天都在调整自己的节奏，这种调整需要基层团队有高维的工作技能，要有快速做好工作的方法。
赋能高维团队三：敢于表达尚不成熟的想法
基层团队要有能力，敢于表达尚不成熟的想法。
这是区分公司是否有活力很重要的因素。如果在公司内部谨小慎微表达和领导一致的观点，这样的组织没有活力，走不了太远。但是有“对不起领导，打断你一下，我突然有个想法”，只要有这种声音，说明这家公司的领导愿意用好奇、探索的思维，把基层员工的想法纳入进来，之后进行共创。
很多70后、80后在这一点上不如90后。90后最大的特点就是敢说，70后、80后是讲究忍，忍到有机会的时候再说。但是你会发现，机会越等越没有。
90后为什么敢说？我仔细分析了一下，我发现90后是三代财富的拥有者，自己赚钱，父母说不给钱，但是房子、车子，结婚的时候全是父母操办，爷爷奶奶、姥姥姥爷偷偷塞钱。
前几天一个80后的高管给我分享一个案例，他说他最近对90后的认知大为改变，因为他有一次带一个90后小女生拜访客户，谈一个1400万的合作，结果对方客户非常专业，问了很多问题，并且表达了对这个产品很多独到的观点。
这个80后高管当时压力非常大，因为觉得自己是来提供服务的，但没有说出价值，对方怎么会采购？结果旁边90后出手了， 90后姑娘突然站起来，眼睛放光看着对方的客户，说“王总，你是我见过最专业的客户了，能不能让我跟你拥抱一下？”就主动过去跟对方热烈拥抱了一下。拥抱过后奇迹发生了，对方leader放松了下来，说我们谈合作细节吧。
这启示我们要发现90后的独特价值，你做你擅长的，你有你的经验，找90后补你的短板，形成多功能团队就可以了。
赋能高维团队四：想象
大脑认知升级是很重要的赋能。
大脑有三大功能，第一是记忆。中国教育最大的问题，就是过于强调训练孩子的记忆能力。其实把该记忆的东西放在本子里、手机里、百度里就可以了，要清空大脑。
大脑中，比记忆更高级的能力是思考。哈佛商学院的案例课主要训练了管理者的批判性思考。但随着AI人工智能出现，思考能力已经不是人类的主要能力了。
我们的大脑有第三大功能叫想象，我现在越来越感受到，认知升级中有个非常重要的空间，就叫想象。
现在我们发现，很多人获得新能力，不是靠自己动手去做，而是在看书、培训、听微课的过程中，头脑中有丰富的想象，把间接经验当作直接经验，丰富了你的人生阅历。
在脑海中最好的问题是，如果这些限制都不是限制的话，我该怎么搞定这件事，搞定这个用户？冲破现有的边界，进入最完美的状态，重构解决问题的大脑路径。
赋能高维团队五：433时间安排
我去阿里、腾讯交流，有个非常大的感触，就是他们员工的工作时间，上级安排的时间也就40%，所以我把它称为433。40%由领导安排，30%由其他的平级伙伴安排，还有30%是你的用户、客户找到你，你自行安排时间，60%的工作内容不需要向领导汇报。
最近这五年我在互联网公司工作，我发现一个非常关键的思维升级，就是在互联网公司的环境下工作，要远离领导，就像远离毒品一样。
太多组织内部的员工，一有想法就跟领导说。领导经常会扮演评价者角色，问你几个评价性问题，需要多少钱，多少人力。你回答不上来，领导批评你一通。说你下次提意见的时候，带着答案来提。工作中很多的新想法，就被领导几个评价性问题扼杀掉了。
然而，你会发现往往过了一段时间，竞争对手做出来了类似功能。领导又想起来了，我好像以前跟他说过，让他去调研这个事，怎么没有行动呢？把你又叫过来，再训你一通。一个人把好想法跟领导说，被骂两次。
组织里面很多有经验的员工，一发现新员工想跟领导提创新想法，会偷偷揣他一脚提醒他，“你一提新想法就会被骂两次”。
在这个互动中，员工有错吗？没有错。领导有错吗？也没有错。领导不可能把员工所有的想法都去落实的，他要做评估的。其实核心原因是，员工有没有自主的工作时间，不需要事事向领导请示。
这个时候员工一有想法，最好的办法是找用户、找合作伙伴。因为是解决他们的问题，你找到他，他愿意投资源，你也有想法，于是你俩就共创在一起，完成从0到1的产品打造和使用。有了用户使用新产品的数据和证据的结果，你再拿着结果去找领导。这时候领导不会问评价性问题，因为论证可行性的工作你做完了。
这时候领导会进入第二个角色：资源分配角色，说你这个页面我给你优化一下，你出差把那个客户问题解决。当领导把资源投入你的想法中，你才有可能从1到10到100，组织内部的黑天鹅才可能出现。
根源就是你的时间管理，你的时间管理百分之百被领导控制，就是刚才那样的结局。当你有60%的时间自行安排，就会生发出很多不一样的东西。
其实，最好的管理方式是网状结构，你在组织里天天接触不同的人，总会遇到你欣赏的人。大家在一起一聊就出现灵感，多功能团队很容易搭建起来。
总结：你带的团队是不是一个高维度小团队，你是不是一个让公司作战部、参谋部都很尊重的leader，你的任何一个呼唤公司参谋部都会快速响应，能够快速把资源给到你？
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