本文将分为五个部分来阐述六西格玛改善演变史：
第一部分高枕无忧的成品检验时代
第二部分三大事件改变看法
第三部分急于模仿但折戟战场
第四部分六西格玛崛起重获新生
第五部分总结演变展望未来
成品检验
自20世纪初以来，在农业文化向工业文化转变的时候，高质量的实现一直是一个大家关注的问题。随着美国从手工艺文化向大规模生产文化的转变，产品质量的保证也由工匠检查逐步变成专家检验。
那时，对成品进行检验的质量控制方法一直与客户需求相匹配，并且运行良好。事后总结原因有三：
✔ 第一，二十世纪初世界初，美国消费者非常渴望得到商品和服务。亨利·福特和汽车的大规模生产，以及威廉·莱维特在二战后为归国退伍军人建造的价格合理的住房，都迎合了这种渴望。对商品和服务数量的重视超过了对质量的重视。
✔ 第二：那时候的美国人更愿意忍受吱吱作响的车窗或偶尔关闭困难的车门。
✔ 第三：在1950年，美国只有一小部分妇女在外工作。今天，当50%的妇女在外工作时，基本没有时间修理汽车或在家等待修理工。
转变看法
到了20世纪70年代，美国人对质量的定义开始发生了变化。传统上，质量指的是特征，比如雪佛兰斑羚和凯迪拉克塞维利亚之间的差异。但是，三个关键事件改变了美国人对质量的看法：
第一：妇女进入劳动市场
第二：石油危机
第三：记录片《如果日本可以，为什么我们不能？》的播放
✔ 关键事件一：妇女进入劳动力市场
越来越多的妇女进入劳动力市场，妇女用于维护家庭和家庭中的各种产品的时间也就越来越少。人们再也不能忍受原来吱吱作响的车窗了，因为都很忙。
✔ 关键事件二：20世纪70年代中期的石油危机。
由于底特律生产的汽车耗油量太高，所以美国人开始转向商品的进口，尤其喜欢进口日本的节能汽车。在享受这些日本产品的同时，美国人发现了一个额外的好处：日本汽车在耐用性和可靠性方面表现更好。主要服务问题的困扰随之消失。
自大规模生产以来，美国人采用的是大规模检验，以识别和筛选不合格的零件或产品，时间一长，美国人也就习惯了这种做法，也认为这是最好的对待质量方法。从著名的福特装配线开始，大多数美国工厂批量生产某些东西，并在“生产线的末端”检查关键特性。这种提高质量的方法被发现是无效的。专家们认为，100%的检查不仅增加了产品的成本，而且最多只有80%的效果。而日本汽车是用一种完全不同的方法生产的，日本制造商致力于永无止境地改进产品和创造过程。（什么是过程？过程被定义为一系列的步骤和活动，这些步骤和活动包含了投入、增值并输出产出。）
当时日本人生产汽车的方式是被认为是先进的。他们的生产方法使管理层和汽车工人追求完美。测量手段不是判定产品好坏的检验，而是致力于寻找变异的过程变量测量、在制品特性测量以及成品特性测量。测量值是反映过程性能好坏的一个指标。
✔ 关键事件三：《如果日本可以，我们为什么不能》的纪录片的播放
1980年之前，只有日本采取这种生产方法。1980年，美国全国广播公司制作了一部名为《如果日本可以，我们为什么不能》的纪录片。记者劳埃德·多宾斯描述了美国统计学家W·爱德华兹·戴明是如何影响日本组织的。
在20世纪30年代和40年代戴明曾在美国人口普查局工作。1945年与日本停战时，美国同意了一些事情：美国向日本提供援助，使其国家非军事化，重建其经济基础。在此大背景下，戴明不断访问日本并举办研讨会（统计方面的），以帮助日本努力实现再工业化。
《如果日本可以，为什么我们不能？》突出了戴明的管理理论，戴明的工作有力地影响了日本公司，使得他们采取分析生产过程变异的策略，提高生产力。今天，日本颁发的最高技术奖项是戴明奖。
由于戴明对日本经济的贡献，几乎一夜之间，戴明的哲学在美国被采纳。20世纪80年代，美国迅速尝试转变质量方法，将其从精心设计但不可持续的方法转变到技术正确但具有控制限的方法（例如，汽车工业最初的统计过程控制的努力）。
急于模仿
美国急于在国内模仿日本，几乎尝试了所有质量方法。先是统计过程控制(SPC)，然后全面质量管理(TQM)，之后是准时管理(JIT)，之后是其他更国际化的方法，改善或战略规划。每一种方法都是合理的、有原则的，以改进零件或产品的生产方式。这些方法的支持者使它们看起来很容易，这是好的，因为那些收到消息的人想要一个快速的解决方案。只要顾问提供几个培训课程，组织就会神奇地发生变化。
认识到质量必须是一项全公司的倡议，在20世纪80年代末开始构思并实施一项全国性的质量努力，以向罗纳德·里根总统汇报的商务部长马尔科姆·波多里奇的名字命名。这套全面的指导方针在实施时涉及组织中的每个人。在此之前，质量工作往往是由组织中的质量专业人员进行的，他们通常被视为内部的福音传道者，经常被管理层忽视。
波多里奇标准是基于一个组织在做出正式、详细和高度记录的应用之后赢得奖项的。如果有必要，该申请将引发一组波多里奇审查员的现场访问，他们将筛选组织，在现场核实该组织在他们的申请中写了什么。
在20世纪80年代末，奖项颁给了三个组织。
在20世纪80年代末，第一批获胜者之一是施乐，在20世纪80年代开始的十年里，他们的竞争对手以施乐制造他们的产品的价格出售一种产品。虽然施乐是一个真正的成功故事，但马尔科姆·波德里奇奖的繁荣很快就消失了，原因有三个。
✔ 更多的工作集中在获奖所需的文件上，而不是文件所代表的基本活动。
✔ 其次，奖项的概念虽然与美国人对获奖者的热爱非常一致，但让许多组织相信质量是他们追求的目标，一旦达到目标，他们就可以回到以前的老样子。
✔ 最后，在最初的几年里，有几个获奖者被证明是可疑的，其中至少包括一家公司（华莱士公司)，他们在政府授予了他们波多里奇奖的后一年，申请了银行破产保护，多么大的讽刺。
六西格玛崛起
与此同时，在摩托罗拉工作的训练有素的统计学家米克尔·哈里工程师开始引用戴明关于过程变异的概念。他开始影响他的组织，将变异研究作为提高绩效的一种方法。变异用西格玛表征，在统计上是平均值附近的标准差，用希腊符号σ表示。当哈里努力引起摩托罗拉首席执行官高尔文的注意时，六西格玛方法就逐步成为摩托罗拉质量努力的焦点。在高尔文的支持下，六西格玛活动成为摩托罗拉做生意一种业务方式。虽然重点在于分析摩托罗拉所做的每一件事的变化，但更重要的是强调持续的改进。摩托罗拉在所有的过程中都采用了六西格玛目标，这大致相当于每百万次机会只产生3.4个缺陷（定义为不符合客户要求的东西）的过程；近乎完美完美的过程。
几乎每到一处，高尔文都在谈论摩托罗拉不断改进而获得的成功。拉里·博西迪关注到了高尔文的宣传。1991年，在通用电气取得成功后，博西迪接管了联合信号，当时这家陷入困境的企业集团需要一名扭亏为盈的专家。博西迪很快意识到这种西格玛方法可以使得联合信号成为他所设想的组织。
很快，博西迪就开始使用六西格玛方法，来革新经营方式。在20世纪90年代，当博西迪将六西格玛引入他的组织时，销售额一再以两位数增长，同时生产率和收入也大幅增长。六西格玛方法被德克萨斯仪器公司采用，取得了同样的成功。然后，在1995年夏天，通用电气公司的首席执行官杰克·韦尔奇向拉里·博西迪询问他的成功。自1980年执掌通用电气以来，韦尔奇在通用电气的任期内一直以一系列努力改善的方法为标志。那年夏天，他听了博西迪的演讲，很快就立志：在2001年4月退休时，通用电气需要成为六西格玛组织。
通用电气公司致力于六西格玛带改进。杰克·韦尔奇认为六西格玛活动提高了公司的经营利润率。在通用电气内部，成功的故事比比皆是。GE医疗系统公司推出了一款价值125万美元的诊断扫描仪，这款产品从头到尾都采用了六西格玛设计原则。胸部扫描耗时由原来的3分钟（180秒）减少到17秒。在GE塑料公司，六西格玛团队改进了一个过程，使塑料产量增加了11亿磅。这不仅增加了收入，而且产量的增加促进了苹果新产品iMac覆盖物合同的获得。
通用电气还将一系列其他好处归因于六西格玛。库存的转折点是5.8，现在是9.2，而且正在变得更好。六西格玛的核心是提高有效性和效率。工厂和设备支出与折旧的比率是衡量效率的一个指标。在通用电气公司，这一数字下降到1.2，预计将低于1，因为六西格玛项目发现并消除了那些必须返工的零件和服务的“隐藏工厂”。
一个组织如何成功推动和实施六西格玛方法论？杰克·韦尔奇在与通用电气员工的多次谈话中都提到了一个共同的话题，那就是实践六西格玛的“严谨性和纪律性”。
总结
二十世纪五十年代及以前：批量生产，成品关键指标全检
二十世纪七十年代：美国能源短缺，妇女工作，油价高企，进口日本汽车，不仅便宜，而且耐用可靠，蚕食美国市场
二十世纪八十年代：《日本可以，我们为什么不可以》响彻美国大家小巷，开始尝试使用各种质量工具，SPC，TQM，JIT，改善，战略规划
二十世纪八十年代中期：摩托罗拉六西格玛改善理论建成并应用获得成果
二十世纪九十年代初期：联合信号在博西迪的带领之下使用六西格玛又大获成功
二十世纪九十年代后期：通用电气使用六西格玛也大获成功，把六西格玛搬上神坛
二十一世纪头十年：六西格玛蓬勃发展，发散很快，有咨询公司的功劳在里面，咨询公司赚钱赚到手抽筋
二十一世纪第二个十年：开始反思六西格玛，原来还有很多其他的方法论，融合整合
六西格玛从未消亡，只是其组成已经被各行各业吸收从而成为自己的一部分。
扩散中的六西格玛，继续前行。
本文根据相关书籍对六西格玛改善的演变史进行了梳理，如果与读者的知识有所冲突，提出来一起探讨。
参考文献：
The six sigma revolution-How General Electric and Others Turned Process Into Profits. [M]. George Eckes. John Wiley&Sons. 2001
♥♥♥♥♥♥♥♥♥♥♥♥♥♥♥♥♥♥♥♥
联系客服
