刚进厂时,在生产厂的技术科担任技术专责,响应公司要求号召,兼职开展上报QC小组课题,发表活动成果,当时,QC小组还是形式主义,无非是名义上成立一个***项目QC小组,然后弄篇成果上报完事,真正的活动并没有象书上要求那样全面展开,那样规范。不过在那种气氛下,我写过两个QC小组成果,都得了奖,而且个人得到的现金奖励也不少。记得为了写好一个QC小组成果,对我申报的一个课题当时还是比较上心,为了得到准确的数据,有时候一个人在现场跟踪生产过程,标定重要生产参数,一跟就是几个小时,这也为我深入掌握专业知识打下了基础,一举多得。为了准确控制成分,当时学会了几种成分一起算。通过详细地记录下来加入的材料重量,然后推算收得率,得到经验值,然后再让员工按经验值去加料,成分准确性提高不少,成果写得也是有内容,只是当时没有高水平人员肯定,导致一直不太自信自己对QC活动推进的能力。当然QC小组虽然形式主义多些,多少还是为我打下了基础,四个阶段十个步骤七大工具成果写作能力均有提高。 转眼自己当了领导,有了话语权和决策权,看到质量管理工作中诸多问题迟迟得不到解决,心里很急办法不多,大会讲,小会说,一会训,一会罚的也没有什么明显效果,于是就打起了搞群众运动的主意,不如试试全员参与质量管理,以QC小组活动为载体吧。我把一些重要的工作和下面报上来的其他工作,列成题目,明确目标,成立QC小组来推动。当时想通过活动解决一些问题,当然锻练队伍,培养一批掌握QC小组程序和办法,会写成果的人才队伍是最重要的目的。于是,一下子立了50来个题目,一季度为一个活动周期。确定了特等奖、一、二、三等四个奖级,甚至只要上报书面成果报告的,也给鼓励奖。全部是现金!(在这里感谢我的领导,做了两年四期QC活动,只要打个报告,不论公司多么资金紧张,现金领导都批了,奖金我也足额全发了) 凡事推动都是先教育培训宣传,我设了个专干,讲理论,讲案例,成立评选专家组,所有的内容都全了。为了保证活动少些形式,我甚至买了记录本,规定了活动检查周期,安排人员下去检查。针对重点项目,我曾经直接到现场检查活动情况,开会点评。一年两期,在二、三季度开展。为什么安排在二、三季度?原因是年初各种会议和计划安排等等事多,年底总结,规划等等事多,忙。没有时间干这种事。这项工程搞了两年,四期,项目列了总共230多个,奖励的80%。 说到效果,有好有坏,就看评论的人的视角。反正我觉得有明显收获。差的评价有,有的人说,形式主义,没有明显进展,给那么多现金奖励不值得。但是,我每次都按事先约定的数发奖金,诚信点!实在是够不上特等奖的,空缺数量倒是有。好的评价呢,也不少。有的员工和我讲,把PDCA技术应用到孩子学习上,促进了孩子的学习自觉性和计划性,成绩也明显提高。有一个专家级的主任,实实在在地把QC与管理工作结合,结果成绩不小(当然不全是QC小组成绩,只不过起到了推进、数据化管理的积极作用),不仅质量问题每年减少60%,而且,员工管理思维明显提高,工作安排顺畅多了。还有意外收获,以此成果上报全国行业评选,获得二等奖。据说,把成果修饰一下,比如图画得直观一些,一等奖也是没有问题。但这只是事后的说法,但是激励作用还是很明显。 QC小组活动,90年代初的老古董,没有想到在21世纪现代管理理论层出不穷的现在,还有如此效果,也就是说,工具不过时,基础很重要,就看你落实不落实了。 |
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