发展连锁经营必须有成功的单店盈利模式

连锁的网络已经遍布世界各个角落，行业也越来越广泛，连锁这种经营模式越发成为实体经营做大做强必走的一条道路。但是很多连锁人在做连锁，却不知道连锁究竟是怎么一回事。把握住连锁的真谛对企业的成功运营与管理极为重要。

我们先看看连锁的来龙去脉，见下图：

正如美国未来学家奈斯比特所说：“21世纪最好的商业模式就是连锁！”，

连锁不仅是一个企业做大做强的必经之路，更是必然结果。一个连锁企业的强大，相当程度上决定于其战略管理能力与连锁体系的运营管理能力。所以，我们认为，真正做管理的人，真正优秀的管理者，不可不懂或不知连锁。

对于连锁人来说，梦想就是把自己的连锁品牌做成区域或者全国知名的连锁品牌，甚至成为这个行业的领导品牌。但是想法很美好，做的过程中却是困难重重。连锁经营重在基础打牢，想要快而稳的扩张，从而做大品牌，实现梦想，这三点很重要：

一、单店盈利模式

二、标准化运营体系

三、训练有素的团队

一、单店盈利模式

先有连锁商业模式，再有单店盈利模式。成功的单店盈利模式不一定适合连锁经营，但要发展连锁经营必须有成功的单店盈利模式。

单店赢利到复制赢利

复制赢利到模式裂变

模式裂变到平台运营

平台运营到品牌生态

连锁经营管理最难的、最具挑战的就是单店盈利模式设计。在中国各个区域商圈环境里，消费水平、消费习惯形态各异，如果用连锁总部统一的单店盈利模式去复制扩张，只会使各区域的门店客死他乡。单店运营之前，建议要先做到以下几步：

1、制定单店财务目标

店面运作的第一步，其关键就在于如何能使公司总部的销售业绩目标与单店的实际销售能力相统一。

在操作过程中体现在如何能制定有效可靠的销售目标：

①公司高层总揽销售全局，制定公司总体的销售方案；

②生产部门或是采购商评估商品类别的供货能力；

③门店负责人做自己单店的销售能力的评估；

④市场部门在分析过去销售业绩，分析市场趋势与状况，做出商品需求能力的评估，经过商讨与论证确定单店财务目标。

2、商品分类规划与管理

在总体上考虑销售状况与库存状况，确定主力销售产品，决定不同利润水平或销售量的商品应区分对待。

例如：A级商品占10％的总量却产生了70％的利润，对待这类产品，门店绝对不能没有库存。对待其他不同级别的产品，根据门店实际销售情况来确定不同的促销方案和库存方案。

3、市场调研

对于市场而言，唯一不变的就是市场永远在变。市场环境和竞争格局已经发生了深刻的变化，如果我们的思维和做事方式没有改变，昨天的经验很可能就是今天失败的原因。

调研可以分为内部调研和外部调研：

①内部调研：门店必须建立整套消费者服务档案，以产品分类为横轴，以客户分类为纵轴，建立产品客户档案；只有充分了解自己的产品客户服务周期才能更好的做出业绩。

②外部调研：就是要对宏观行业市场、区域市场、直接竞争对手、间接竞争对手（潜在竞争者）有着充分的了解和认知。

4、采购与库存管理

由于门店不必直接和供应商采购，这里的采购主要是指门店向公司生产部门或采购部门订货。门店采购过程中如何才能使得库存与销售达到动态均衡，在这个环节必须做出完整的商品采购系统。

其系统必须有以下三个的功能：

①控制和测量在库存水平上的商品现行平均需求；

②考虑市场变化与趋势对未来库存的影响；

③不断为最佳重新补充库存开发定购决策规则。

5、定价和促销策略

连锁企业的产品是否要统一价格，这关键取决于提供产品的服务的特质。一般来说，作为奢侈品牌以及高档品牌通常采用统一定价，甚至是全球统一定价；也通常采用统一的常规的促销方式，比如手表、珠宝等品牌。而对于广大的消费品，尤其是日用消费品品牌，应该采用较为灵活的定价方式，结合市场实际状况给予每个门店更多的定价权与促销权。

对于品牌连锁企业来说，每个时期都必须有常规性的销售活动，保证年底销售目标的达成。而作为门店来说，也可以适当的发起一些促销活动，以达成门店的短期经营目标。门店的促销策略按发起原因来说大致可以分为三种：一是商品换季、清理库存；二是发现市场热点，完成短期销售；三是针对竞争对手的行为而做的反击促销。

门店的任何定价与促销活动都必须在总部的一定授权下进行，连锁企业的督导系统会对门店的每次促销活动做评估和监控，从而保证连锁企业有秩序有弹性的经营活动。

二、标准化运营体系

连锁的核心是复制，复制的前提则是标准化，标准化统一，是连锁企业复制扩张的基本要求；持之以恒，是标准执行的关键所在。简单来说，做连锁就是做标准化。标准化就是成本和效率。

标准化 =＂流程 +规范 +工具表单＂

梳理业务流程（流程）：简单化、专业化、标准化、特色化。

进行规范要求（规范）：沉淀、比较、优化。

形成常用表单（工具表单）：升级、重设、优化。

这样的标准化才有意义！这样才能从根本目的去达到我们所需要的运营效率！

连锁企业从0到1的突破，再从1家门店到百城千店、千城万店的组织架构演变的全过程，就是一个标准复制的过程。做连锁就是做复制，其本质就是复制+整合。

连锁企业梳理总部和终端门店标准化，是和企业所处的发展阶段有关的。如果企业处于启动阶段，就要强化终端门店标准化，这样就能更好更快的复制扩张。如果企业处于扩张阶段，就更需要强化总部的标准化，强训练，强督导。

一、打造强大的总部运营系统

1．设计可进行人才复制的组织体系

2．品牌传播与危机公关标准化建设

3．规划独特的店面识别（SI）体系

4．建立科学、高效的“抢址”标准化体系

5．规范低成本、高效率的建、开店体系

6．统筹富有竞争力的物流体系

7．设置快速整合资源的特许体系

二、构建可盈利可复制的终端运营系统

1．店面物的服务标准化体系（流程、规范、工具）

2．店面人的服务标准化体系（开心乐业团队）

3．店面商品管理标准化体系

提炼一套简单易复制、傻瓜易操作，能帮助企业持续盈利的标准化手册，同时也是为了提升团队协作能力和连锁经营管理能力，企业开始标准化系统建设前必须制定一套编写计划，合理分工与分配时间、资源。制定手册编写可以大致分为以下五步：

第一步、梳理标准化模块；

第二步、制定计划分工；

第三步、拟定手册框架；

第四步、编制研讨内容；

第五步：检验优化成果。

在企业经营过程中，我们不难发现员工通常只会做领导检查的事，不会去做领导要求的事。从个体而言，标准化是没有太大意义的。但从整体来说，只有标准化才能节约大量的成本和时间，极大地提升效率。

标准化，只有站在整体的高度才能理解为什么要做标准化。

三、训练有素的团队

经常听有的老板说，“招人真难，我的项目马上就要投放市场了，现在最头疼的事情，就是找不到合适的人才，尤其是好的销售总监，能想到办法帮我把东西卖出去。”

其实企业缺的不是人才，缺的是培养人才的土壤、平台。

连锁企业应该是一所培训学校，连锁门店遍布全国各地，不同行业，企业发展不同阶段，需要的人才会越来越多，随着企业发展，人才储备就成了连锁企业扩张的一个限制。所以我们会发现，现在大多数的公司老板都会把“人才培养非常重要”“在今后公司的发展当中一定要强化人才培训体系”之类的话语挂在嘴边，但是人才培养并不是说一说这么简单的。试问，你的连锁企业有5T模型吗？

• 完善工具（训练需求、训练策划方案、训练升级措施）

• 制度标准（组织架构、人员岗位、讲师队伍、训练流程、训练制度）

• 训练课程（训练课程、训练对象、训练内容）

• 训练实施（训练方式）

• 测试考核（考核方式、考核工具、考核评估）

训练重在练，过程中也会遇到很多问题，可以在培训后进行演练，情景模拟，根据培训接收效果进行淘汰或者再训练，保证训练结果。

从人性的角度分析，员工来打工无非需要金钱、成长、发展。都想跟着老板好好干，随着公司的发展而发展，在公司平台得到自己想要的，实现自己的价值。道理都懂！但是因为培养人需要大量的时间和资金，很多企业为了节约成本，没有建立起自己的培训部、连锁大学或者商学院，从而人才储备跟不上企业发展和门店扩张，导致后劲不足，最终计划夭折。

对于培训，行业内的东西就让自己的员工培训，这不仅锻炼了员工、成长了员工，还把优秀员工好的东西传递下去，这就是人才的复制过程。另外就是岗位职责一定要明确，具备什么样的能力才有资格当主管、经理、总经理。千万不要陷入盲区，不然有时候我们觉得是机制的问题，到最后却是员工看不到希望。

当企业的培训逐渐做起来后，给到员工的成长机会越来越多了，并且有明确的PK、奖惩、晋升等方式和机会让员工去争取。这样员工看到了希望，能够在公司平台得到自己想要的，自然不会想其他的，踏踏实实为公司创造价值。到了一定阶段再给员工适当的激励，这样锁住人才，激励员工后，团队的凝聚力就越来越强，团队的职业化水平越来越高。所以公司不仅要训练，还要形成系统的培训方案，为自己打造训练有素的团队打下基础。

最后总结一下，单店盈利是为了保证企业复制扩张出去的门店能够盈利，标准化体系是为了保证门店标准复制和持续盈利，团队训练是为了保证人才输出能够跟上门店扩张的速度。想要既快又稳的扩张，这三点缺一不可。

好了，那么今天就分享到这里啦，关于战略顶层设计、连锁模式设计、标准化体系、招商、到训练督导体系。