主观不倒，目标必达：人生、企业无论选择什么目标，只要主观意志坚强、百折不挠，就能积极选择各种道路、寻找各种办法，千方百计达到设定的终点。
文：中外管理 辛国奇
来源：摘编自中外管理出品《从0到世界500强——敬业集团成长启示录》（独家解密，全书28万字）
2020年，肯定是人类历史上，会被反复提及的一年。新冠肺炎疫情的黑天鹅，持续影响着中国经济和全球经济，不少民营企业在前所未有的“逆全球化”冲击下，举步维艰，甚至面临全面停摆的灭顶之灾。
疫情来袭后，敬业集团董事长李赶坡就对敬业集团的管理层说：“敬业的干部要保持定力，登高望远，大变局中寻找良机。全球的政治动荡和经济变化再没有现在这样翻天覆地。敬业人习惯了逆境，也习惯了动荡和变化。我们不但阵脚不乱，还要继续保持定力，冷眼观察世界。现在的全球经济大危机是敬业再次发展的大好时机。全体干部要站到全球的高度去观察问题、分析问题，寻找敬业发展的机会，一是为当前的经营寻找良机，降成本增效益；二是为敬业的未来寻找机会。敬业人要经常提醒自己：我的良机在哪里，找到了吗？抓住了吗？”
敬业集团副总康雪元告诉笔者，“2020年疫情来袭，其实一开始有点蒙。李董事长还是强调逆势思维：危机中有良机。别的钢铁企业不供货了，我们的业务员还是主动出击。所以2020年一季度省里领导老来，很好奇敬业一季度业绩怎么还大涨了不少。”
在找良机、抓良机的战略下，敬业集团在做好疫情防护的同时，坚定发展信心，不断走出去寻找发展机会。面临全球钢铁产业链的不断整合，业已壮大的敬业集团已经意识到，想要基业长青，全球化和头部化是未来企业发展的必经之路，于是他们坚决地在全球范围内增大规模、扩充体量。即便是在全球疫情和全球贸易摩擦愈演愈烈的2020年，敬业集团依然以5300万英镑收购了英国第二大钢铁企业、拥有450万吨产能和150年历史的英国钢铁，并在同年收购广东泰都钢铁公司，将敬业集团的钢铁产能翻番，奠定了进入《财富》世界500强的基础，又一次在危机中找到了发展的良机，总结来说就是：国际化发展取得新突破，延伸产业链有了新进展，产品竞争力获得新提高。
挽救乌钢：“三板斧”赋能
在国内钢企的并购方面，敬业集团早在2014年就北上并购了因经营困难濒临停产的乌兰浩特钢铁有限责任公司，投资20亿元，仅仅用了6年时间，便将乌钢年产能从50万吨发展为200万吨，这颗昔日的草原明珠焕发出新的生机和活力。
乌钢有着悠久的历史，1958年5月建厂。它的建成，改变了内蒙古自治区兴安盟工业经济发展“一穷二白”的面貌，以兴安盟“工业长子”的角色，奠定了兴安盟工业经济发展的基础。
然而，后期乌钢却命运多舛，相继经历过蒙西集团、香港保兴、方大集团等多次转制，2014年因经营困难濒临停产时，年产能仅50万吨。
谈及收购乌钢，李赶坡说过程特别简单，“乌兰浩特市领导找到我，说贫困地区50万吨的钢厂交给你吧，我去看了看，地方很穷，需要发展经济，我说好！接管了我就要负责任，当初是2200名员工，却只有50万吨产能，需要往下裁员，但贫困地区找个工作不容易，我能裁谁？但确实也养不起，怎么办，我就扩大产能，50万吨扩到100万吨，又扩到200万吨。加大生产不就有岗位了吗？所以乌钢一直是2000多名员工。”
显然，当时乌钢濒临破产，挽救乌钢最好的办法就是减员增效。但李赶坡始终觉得敬业是来挽救乌钢的，是来挽救乌钢员工的，让员工失业岂不是失去了收购的意义？
“我们可能损失一些，要多发些工资。但濒临失业的员工都是弱势群体，人家的幸福攥在你的手里，你要给人家幸福。其实，并购之后一定是要赋能的。很多企业并购是纯粹为了自己发展，并不是为了赋能。我们并购是先考虑员工利益，再考虑当地政府的利益，最后考虑我们企业的利益，别给政府找麻烦，比如环保搞不好政府也没法交代。”李赶坡对笔者说。
2014年9月，在乌钢谈判转让协议尚未达成时，李赶坡了解到乌钢当时所有原料只能勉强维持高炉两天后，当即决定为乌钢提供4000万元，保证乌钢的正常生产，并表示：如果敬业集团与方大集团在转让谈判中最后达不成协议，那么这4000万元就无偿支援给乌钢。
2014年的9月28日，敬业集团正式接手乌钢。为了让乌钢员工感觉自己是乌钢的主人，李赶坡没有采纳公司改名字的提议，而是保留了乌钢的名称。
同时，他不远千里赶赴乌兰浩特，给乌钢员工进行培训，讲述“致富员工、回报社会”的创业初心，以凝心聚力。
李赶坡停下了回忆，对笔者说，“我经常一讲就是三个小时，包括现在新员工入职我都经常去讲，这是与员工之间的一个沟通渠道，同时让他们感受到敬业的文化。”
敬业集团董事长 李赶坡
李赶坡当时是这样“讲课”的：“乌钢的历史是光荣的，它是1958年建厂的，风风雨雨经历了很多挫折，但我们竟然能生存下来，这是多么的不容易！如果没有乌钢，兴安盟及乌兰浩特市也不会发展成今天的样子，所以乌钢的历史是光荣的，我们每位乌钢人也是光荣的！”“改革要承诺两点：第一，一线员工、普通员工的工资不能降低；第二，任何一位员工不能下岗。改革的目的是把售价提上来，成本降下去，中间环节的浪费去掉，最后让乌钢能够盈利。”
对此，担任过敬业乌钢事业部党委书记的包志刚回忆说，“乌钢10多年频繁的变迁、易主，使乌钢人感到麻木与迷茫，员工的思想工作难做。但李董事长平易近人和朴实的话语，句句都打在了乌钢干部员工的心坎上。一下子就拉近在场所有人与敬业的距离。”
敬业集团党委副书记刘保庆当时被委任为乌钢事业部总经理，他已年过六十，仅带一人到乌兰浩特接管乌钢。多年后，李赶坡如此评价：“历史上传说的穆桂英50岁挂帅出征，远远逊色于60岁出任乌钢总经理的刘保庆。其难自不必说，可从不讲难。”
刘保庆接到这项重任时，其实压力也很大，一是因为没有思想准备，二是非常清楚这是一份不轻的担子，同时他对“蒙古人”的印象还是成吉思汗的铁骑队伍，查看地图才搞明白“乌兰浩特”到底在哪里。当时，刚刚有其他钢铁企业去东北收购钢厂结果发生恶性事件的新闻，所以刘保庆的内心更加忐忑：“如此艰巨的任务，我有能力完成吗？我能把敬业的文化、敬业的制度、敬业的管理模式根植于乌钢吗？”
李赶坡有句话：“主观不倒，目标必达。”人生、企业无论选择什么目标，只要主观意志坚强、百折不挠，就能积极选择各种道路、寻找各种办法，千方百计达到设定的终点。
于是，熟悉情况后，刘保庆在乌钢进行了大刀阔斧的改革。用刘保庆的话说就是：“看惯了敬业，再看乌钢，真是到处都需要改变。”
第一板斧，让文化先行，让思想先行。如何让乌钢干部员工从沉睡中醒来，跟上外边的世界，跟上敬业的步伐？刘保庆决定在保持员工思想稳定、生产稳定、厂区秩序稳定的前提下，让敬业文化渗透到乌钢的每一个角落。乌钢自上而下开始了敬业文化的学习，比如学唱《敬业之歌》，还开展了不同层次各种形式的考试，同时赶制悬挂了企业文化理念牌，大力复制和营造敬业集团的文化氛围。
第二板斧，围绕人力资源进行改革。刘保庆觉得，乌钢要生存下去，必须全方位实行改革，其中人的改革是所有改革的中心。随即，乌钢的作息时间由原来的“机关模式”改为和敬业总部完全一样。乌钢生产线也由“四班三倒”改为“三班三倒”，同时大量“闲置人员”被推至生产一线，以满足新产能投产的需要。此外，刘保庆也将食堂、运输车队等成本部门改为承包制，自负盈亏，激发活力。
第三板斧，广开渠道打开乌钢经营的新局面。乌钢是一个“两头在外”的企业，即原料在外地，销售在外地。有限的资源被中间商控制，加上经营方式落后单一，处在十分被动受制于人的状态。为了打破僵局，突出重围，刘保庆采取了采购上开辟新客源、新资源的办法，多渠道、跨区域采购，如购进了俄罗斯原矿石等，打破了当地资源对乌钢的垄断。销售方面，乌钢充分开发当地市场，增加了优势区域的销量，同时通过设立直销点等方式，逐渐打开了局面。甚至，乌钢还大胆开发南方市场，将钢材投放在了广东市场，结果每吨钢材的售价比东北市场还高出了300元。
通过这三板斧，乌钢各项工作都有了明显的起色，刘保庆也功成身退回到了敬业总部。
从刘保庆变革乌钢的过程里，我们也能看出“激活休克鱼”的手法，看到敬业集团改造英钢的影子。敬业对乌钢的变革可谓雷厉风行，难怪，当敬业收购了乌钢，乌钢所在地的兴安盟领导询问石家庄市领导敬业集团怎么样时，回答是：做事速度非常快！
在后来的生产经营中，敬业集团通过投资提升乌钢产能的办法，不但没有裁减一名员工，还增加了300多人就业。敬业集团还投入5亿元专项资金，做好乌钢环保治理，实现绿色发展。如今的乌钢是兴安盟最大的纳税大户，乌钢也从濒临倒闭的老企业一跃成为内蒙古的民企新星。
可以说，敬业始终把目光聚焦在乌钢的重大切身利益上，把各项支持用在乌钢最急需的地方和环节，敢于投资，敢于发力，用“利他”方式获得了双赢。
布局广东借力大湾区
在疫情之下乘胜追击，2020年9月11日，敬业集团正式接管广东泰都钢铁实业股份有限公司，这是敬业集团继收购乌钢、英钢后，钢铁产业战略布局上又一重大举措。
交接仪式上，敬业集团副董事长卢增元表示，敬业集团与泰都钢铁已经结为命运共同体，敬业集团将充分发挥优势，实施资本与产业整合，促进泰都钢铁产品结构和生产经营的多元化发展，实现企业技术、规模双创新。“敬业有能力把泰都钢铁管理好，使其不断发展壮大！”卢增元说。
泰都钢铁地处广东省揭阳市空港经济区，占地面积1000亩，员工1300人，是揭阳市一家重点民营钢铁企业和纳税大户，拥有烧结、高炉、转炉、连铸机18机架连续轧钢生产线及发电、制氧等配套设施。泰都钢铁地处榕江黄金水道，水陆交通方便，自有2个5000吨级的专业钢铁货运码头，年吞吐量超200万吨，钢铁物流便捷流畅有保障，能为用户降低库存备料与实现“精确生产”提供服务。
此次收购是实现双方共赢的重要战略举措，为敬业集团立足广东、辐射华南，将“敬业蓝”螺纹钢及其他产品打入粤东区、大湾区市场提供了坚实基础。广东省年需求棒线材在4000万吨左右，本省产量不足，有市场潜力，同时广东揭阳临海，出口产品、进口原料便利—这是敬业集团布局广东的重要原因。
逆势发展：让自己反弹得更高！
加上英钢，即便疫情肆虐，但敬业集团在2020年通过这两次收购重组，积极开拓海内外市场，走向欧洲，成为跨国企业集团，向世界钢铁业展现了中国钢铁的竞争力和影响力。
可以看出，敬业集团在国内钢铁产业的布局上是有规律的：往边缘布局，往边境、港口处布局。
李赶坡算过一笔“账”：敬业集团1995年第一座高炉投产，到2011年建了16座高炉，产能达1300万吨。后来国家压减过剩产能，拆掉6座高炉，剩余10座，产能1100万吨；内蒙古乌兰浩特钢铁有限公司，产能200万吨；敬业泰都钢铁，产能100万吨；英钢，产能450万吨—以上产能已然接近2000万吨。
“疫情期间我们收购了英钢、广东泰都，投资了20亿的冷轧项目，投资50亿决定进行敬业钢铁半壁江山的产能置换，同时还投资20个亿建铁路专用线，能在疫情期间做这么多事，使敬业集团在社会上的知名度大幅提升。”李赶坡在2020年半年总结会上如是说。
2020年，在海内外收购数家钢企后，敬业集团的管理格局其实已经发生了巨大变化，由一地管理变为多地管理，由领导的直接现场管理变为间接管理，这都要求管理风格和决策方式做出相应的调整。
在李赶坡看来，这种局面的改变要求每位干部的思维方式、管理方式要随之改变，如果想改变成功必须在人才使用和考核机制上下功夫。他在一次讲话中说，“2020年的工作主要是拔高、补短、增效益。企业在不断扩大，但是千万不能只顾扩张，忘了抓效益。做大的同时必须脚踏实地，把现在的事情做好。强调拔高有效强项、有效短板，能创效的项目要作为主要工作来抓，提高效益；不能创效的项目可以放到次要位置。”
的确，在多基地管理模式、收购兼并企业治理方式方面，敬业集团管理团队还需不断磨练，他们也有意识地在这方面加强培训，甚至向前来交流经验的宝武钢铁集团高管团队取经。
敬业集团的兼并重组之路显然还将继续，而他们又是如何将风险最小化的？李赶坡的经验是并购不能伤筋动骨：“实体经济和金融结合这一块，其实我也不太懂，但我就是知道企业的价值在哪里。我对李慧明（敬业集团总经理）说过，书本上说并购失败率挺高的，假如我们哪个并购项目不小心失败了，绝对不能影响敬业本部，不能伤筋动骨，必须在这个前提下才能进行并购，否则宁愿放弃。河北省相关机构研究过敬业，说这么多年来战略上没有失误，我们还是很幸运的。”
敬业集团总经理李慧明（中）调研英国钢铁公司
新冠肺炎疫情冲击下的全球经济一片萧条，贸易保护主义和单边主义抬头，当今的中国正面临世界百年未有之大变局，危机中育新机、变局中开新局。钢铁行业供给侧结构性改革深入推进，从量变到质变，竞争力增强、抗风险能力明显提升的钢铁业正在加速兼并重组步伐，钢铁行业集中度有望进一步提高。可以说，中国经济进入转型换挡期，中国钢铁业也在进入调整升级期。
2016年，国务院下发的《关于推进钢铁产业兼并重组处置僵尸企业的指导意见》中明确，从2020至2025年，全国进入大规模推进钢铁产业兼并重组实施阶段。到2025年，中国钢铁产业60%~70%的产量将集中在10家左右的大集团内。
从全球看，目前欧美日韩等发达国家和地区产量排名前4位的钢铁企业集中度均超过60%。产业集中度低已经成为限制我国钢铁行业健康可持续发展的关键问题，它导致钢铁工业在资源掌控能力、市场有序竞争、淘汰落后产能、技术研发创新、节能降耗减排等重大问题上缺乏行业约束力和自律能力。
敬业集团近年来的一系列兼并重组、收购合作，正是在这一战略政策下实现的，高度契合国家重大战略方针政策，深度吻合世界钢铁业发展趋势，方向明确、思路清晰、决策对路、成果显著，抓住了发展的战略机遇，可谓天时、地利、人和、业兴，产生了越来越大的影响力和辐射力。
这种逆势发展，来源于敬业集团几十年积淀的雄厚发展实力，来源于李赶坡对中国以及世界经济形势的准确判断，来源于对中国钢铁乃至世界钢铁行业发展脉搏的敏锐把握。
转型升级任重道远，发展蓝图已经绘就。人们正把鼓励和欣赏的目光投向敬业集团，希望它在不远的将来，再造一个又一个新的奇迹！
联系客服
