——2015，“转型”定生死
文/杨光
2015，断腕变革之年
在今年“两会”收尾见面会中，对变革用了一个很刺激的比喻：“不是剪指甲，而是断腕，忍痛也得下刀”。这不仅仅因为“要触动利益”，另一个层面是：变革只有实现系统性，才能真正成功。但也正因此，何其难，何其痛。
而2015，变革之于企业，内涵就是：转型。
中国几乎各行业的企业，在2015年都正在面临全面转型的巨大压力,正所谓“转型年年讲，今年动真格”。如果说，2013-2014年中国各行业的企业，都概莫能外地在承受空前寒冷的冲击，那么2015-2016年，就是各行业企业必须采取行动，通过全面转型而放手搏命之时。否则，就只有死。
张近东：转型跑“直道”
而企业要想成功转型，就绝不是一个局部，或一个层面，而一定是全方位、全系统的——特别是在互联网时代。而其难、其痛，在那些领袖企业的先行探索中可见一斑。
两年多前，在2013年第1期卷首语里，我曾对苏宁张近东和海尔张瑞敏各自推行的战略转型表达了祝福。祝福，正缘于我对他们所推行变革之难之痛的理解与预判，和对他们全面转型之坚之定的敬佩与期待。
2012年，张近东敢为天下先地提出了苏宁要做“沃尔玛+亚马逊”的转型比喻，其实那就是如今异常火爆的线上与线下融合模式的发端，只不过那时还没有O2O这个洋词儿而已。2013年1月《中外管理》刊登了苏宁全面转型的封面文章，重要的不是秀什么名，而是做什么事——当年，苏宁决然从“电器”变成了“云商”,O2O全面启动，并全力切入移动互联。
任何系统变革，从来就不是立竿见影，从来都是断腕刺痛的。也就在当年，苏宁净利下滑达86%。于是，与年初我的祝福截然相反的，是年底铺天盖地的质疑与嘲笑。这种质疑来自产业链，来自投资者，也来自媒体。在2012年就已被问候“您还好吧”的张近东，在2013-2104年可谓压力空前……
但质疑与压力，正是对变革统帅，对转型领袖真正的试金石。这时，最需要的是冷静和坚定。
作为系统变革的祝福者，我很欣喜的是，张近东和苏宁的变革团队没有被一时的下滑和漫天“问候”所压倒，在最困难的时刻他们能够坚持踽踽前行。并终于，赢得了寒意黎明的曙光——从2014年下半年开始，苏宁O2O战略的价值开始显现，业绩逐季反弹，第四季度整体增长17%，全年盈利9.46亿元，同比增长达到恐怖的550%!
张瑞敏：平台孵“舰队”
与苏宁遥相呼应的，恰恰是那篇卷首语的另一主角：海尔。海尔近10年来几乎就是被骂过来的。特别是随着“人单合一”模式与互联网相融合，又特别是在张瑞敏坚定企业平台化、员工创客化，进而组织结构与员工角色产生质变的2014年，虽然《中外管理》2014年第4期封面报道深度展现了海尔系统变革的果敢与精彩，但海尔却承受着空前的压力与非议。虽然“自以为非”的张瑞敏和他的变革团队对质疑并不在乎，但一个变革者的“大心脏”所默默承受的痛楚，我们都能感同身受。好在，和苏宁一样，海尔也在环境最黑暗的2014年，反取得了令人惊讶的逆市成长——全年利润居然增长了39%!(详见本刊2015年3月刊的报道)
经历苦尽甘来的2014，2015的苏宁将从转型“弯道”变为“直道”而长驱直入，海尔将从“航母”转型“舰队”而游刃有余。
2015，叩门标杆学“转型”
当向互联网全面转型的先行者们已历经了转型的诸多曲折、积累了转型的初步经验时，更多的中国企业，依然在面临：能否坚决转型、该向哪里转型、如何布局转型、转型会遭遇哪些问题、进而怎么办等诸多不确定性挑战。
企业的痛点，就是我们的焦点;企业的需求，就是我们的服务。互联网转型，不仅将成为《中外管理》杂志贯穿今年的脉络，也是我们各项线上线下活动的主题。从4月起，《中外管理》将每月组织笃心参与这场时代变革大潮的企业家们，一起深入青岛海尔、湖南卫视、沈阳机床、德邦物流和苏宁云商，与这些不同行业的变革标杆的核心团队闭门切磋，探取转型真经。
我们都在转型的路上。变革者，是我们共同的名片。
来源：中外管理杂志4期卷首语
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