实录|微软在行业变革中的实践和习得

微软在行业变革中的实践和习得

微软互联网工程院运营总监、原HR总监严芩

2015年6月27日-28日，《中外管理》携手苏宁在南京共同举办第9届中外管理人力资本发展论坛。中外管理人力资本发展论坛此前已成功举办了8届，此次是首次走出北京、走进企业。

以下为微软互联网工程院运营总监、原HR总监严芩演讲实录：

非常感谢苏宁、《中外管理》给我这样一个机会，让我给大家在这里做一个分享。我的身份比较跨界，下面的分享我可能会跳进跳出，有时候从人力资源，有时候从业务管理角度来看，在互联网时代下，对人力资源从业者有什么样的机遇和挑战？我会把大家从宏观带到微观，我们在微软进行很艰难转型这样一个过程中，我们做了一些什么？这是一个比较具体的案例分析。

变革前的微软现状

首先花点时间做一些铺垫：从2010年到2014年，微软是一个非常非常健康、还在蓬勃发展的公司，从2010年到2014年我们营收还是以两位数来持续增长，我们的营业额是将近900亿美金，我们净利润过去在25%到30%之间浮动，我看了一下6月17号我们的股价是45.97，市值是四千亿美金，无论从各个角度是非常健康的公司。而另外一个公司，也是比较大的美国公司，公司股价是427.81美金，市值大概在两千亿美金的市值。股价是投资者对一个公司的未来的一个估值，大家可以想象，微软的公司业绩依然非常优秀，但坦率来讲，我们的未来投资者的确不看好微软。我想讲的故事是在一年半以前，我们新的CEO在去年上任，在他上任前后我们做了什么？

为什么微软的未来如此不被看好？首先外部看我们，作为一个软件公司的带头者，在过去十几年有无可撼动的地位，我们变得自大，对顾客不敏感，我们内部有非常非常多的技术创新，但是坦率来讲，都没有做得更好，外界看我们缺乏颠覆性的创新，我们有，只是我们现在想，怎么摆脱大公司的束缚，把能量尽可能的发挥出来？同样，我们在这个移动和互联网领域也不占先机，这是外部看我们的情况。

那我们的内部呢，我们的这些成功禁锢了我们的思维，我们新项目的进一步投资和管理很多时候都围绕着这些非常成功的产品在做计划，这样反而束缚了我们去创新的一个能力。过去十几年的成功导致自满，缺乏开拓者和挑战者的精神。

前几年在网上有一个非常流行的帖子，讲各个大公司的文化，讲到微软，就是各个部门的人用枪指着对方，这导致很不良的结果，使得部门之间缺乏协同合作，大家过度强调彼此之间的竞争。

我们的CEO上任的时候，给全体员工写了一封信，其中两点让我印象非常深刻：一是我们所在的这个行业是不尊重传统、只尊重创新的一个行业，所以微软过去无论如何辉煌，已经变的无关紧要；二是如果这个世界上没有微软会怎么样？微软不是定位在一个生产消费品的公司，它是一个创造生产力和平台的公司，从生产力角度来讲，真的不能没有微软公司，我们将助力每个组织实现更多、成就更多。

随着微软试图或者正在进行的改革，我们也有一些新的微软新文化，就是用户为先，不断学习成长，用于接受分享，然后分享、合作、共创成功，灵活高效，拥抱数据。互联网业界如此浅显的道理，为什么在微软会成为一个问题？我早上听到很多分享，我突然意识到微软作为一个公司，身份还挺尴尬，他不是一个传统领域，他是新型领域曾经的带头羊，现在被谷歌、百度、腾讯、阿里巴巴他们追赶或者超越。

为什么我们沦落到今天这样一个地步？微软作为行业的领头羊已经很多年，作为业界老大会造成什么样的后果？你是去定义产品的人，而不是由其他的人帮助你定义，在这样一个思维之下，我们的工程师是技术为先而不是用户为先，工程师在进行产品开发时，从技术角度思考怎么更炫、更酷，忘记了技术更尖端并不是用户真正需要，这个在业界非常浅显的道理，在微软要通过一些方式去做。

做一个简单介绍，我们是美国本土以外最大的一个产品机构，我们在中国有北京和苏州两个分院，我们在台北和东京也有。我们的互联网工程院其实有一些先天不足，这个先天不足在于什么呢？我们是一个外企，现在外企在中国的日子的确越来越不好做，外企有什么先天不足，大部分决策权在总部，其次总部在中国本土的市场投入不够，那我们就同样这个有一弊必有一利，我们反思我们的机遇是什么？

三大革新，根治“大企业病”

下面我想讲一下过去两年我们到底做了什么，我们股价涨了80%，微软做了什么，使得投资者到华尔街对我们有一些希望。我想归结为三类：

一是组织改变，首先是组织的扁平化，微软从架构来讲一直是一个比较扁平的组织，但是我们所做的事是把中层管理人员大大减低了，这样有两个目的，一来使信息从上至下和从下至上的沟通变得更加容易，二来使得大部分人能够专注于技术上的创新，我们以前不讲去中层化，我们以前是一个经理带五个员工，现在一个经理带十到十五个员工，我们做的时候有担心，经理们会不会感到非常不爽？所以在做之前我们做了很多沟通和研究工作。

让我们吃惊的是，很多中层管理人员比较拥抱变成非经理人，他们同样带团队，把比较烦琐的管理任务给他拿掉，把每年的绩效评估和员工一对一谈话给他拿掉，这样让他们能专注于他们自己想做的事情。

二是考核标准的改变。这点将在后面详述。

三是支持员工内部资源流动。我们知道在互联网行业之下，对于员工的激励机制，一要让员工感觉有自主权，二要让员工真正明白，公司做这些事情的意图是什么，或者说，要让员工有全面的了解，做这件事情到底是为了什么？第三让员工有驾驭感，通过日常工作，他能够觉得每天有所习得，让他不断去变得更加优秀，对某一个技术、某一个领域有驾驭感。

员工内部自由流动非常重要，过去大部分内部调动可能事先需要经理人的批复，过去很多年，如果员工想进行内部的跨部门之间的调动或者跨地域调动，要求在你现有的工作满一年，我们还在地域之间流动设置过一些障碍。从一年半前开始，我们内部流动不需要得到任何经理批复，也不需要有其他任何条条框框，任何时候你看中任何一个部门，当然前提是那个部门想要你，你就可以自由流动。这就是组织变革中的新做法。

三个转变：对人员角色的重新定位

微软曾经是一个非常传统的软件公司，尤其是我们互联网工程院，是一个研发部门，90%员工曾经只有三类，一类是软件工程师，一类是测试工程师，再就是项目管理人员，非常非常能够契合软件开发工程模式和角色定义。我们有一个非常冗长产品计划周期，还有一个开发周期，最后把开发出来产品交给测试工程师，再有一年的测试。在新的互联网+的时代之下，不要说三年出一个新的版本，很多产品几乎每几个小时都要去更新，以前的工作模型就已经完全不能适合新的需要了。

因此，我们的第一个转变是把开发和测试职能合并了，我们每个工程在开发的时候，你就要把质量放在你的脑子里面，你的质量由自己把关。

我们另外一个转变就是我刚才讲的，把中层大大减低，在微软还有很多。微软全球是11万人，我们在192个国家都有各种机构，但是研发机构主要是在美国、印度和中国，在这样庞大机构之下，其实坦率来讲是长了很多肥肉，这些肥肉都是过去精英们慢慢到了一定程度，他们来带几百人的大团队，这些层级很高的领导曾经有过辉煌的成绩，到了今天这一步，开始做务虚的工作，一百人团队、两百人的团队，做的任何功劳都加在领导身上，他对产品和技术到底起到什么样直接的影响，他回答不出来。坦率讲，公司几十年之后一定会有这样一群人。

我们做的另外一个极端工作是，对这些舒适岗位的人提出新的要求，单纯带大团队，只适合职业经理人。每一个带大团队的人，不仅仅承担职业经理人的责任，还要对用户、对产品和对技术有实质性的带头作用。

我们以前开发周期都很长，微软产品从技术的深度和广度来讲，水都非常深，开发都要求大型团队协同合作，那么中间就有项目经理人，他们起到计划、协调和项目管理的作用，现在对他们的要求是从项目经理人转为职业经理人，不仅做项目管理工作，还要对市场有一定的要求，对用户有相当的了解，然后能够构架产品，这是我们对人员角色转变的新要求。

第三个转变是我们开发流程的改进。刚才孙总讲到以点带面形成平台，我们微软是有优势。我们微软有非常优质的资产，我们现在只是说怎么把它更好的组合在一起发挥作用，我们系统平台化对微软是一个优势，我们反而是说现在在这样一个平台化，大型平台化基础之上怎么通过开发流程的改进，去转化为迅速创新的能力。

我们同时还有很多创新马拉松全球性的大型活动，那么员工创新马拉松是员工自发聚集在一起，花一定时间利用业余时间，给公司现有的产品找漏洞，然后再做小微创新，所以我们有非常多的创新马拉松的活动。

学习、成长和共赢

我刚才讲回到微软绩效管理和员工管理，我们做了哪些极端改革？首先我们想法都是基于这三点，学习、成长和共赢。微软之前倡导内部竞争，全员大排名，末位淘汰机制。这样造成员工之间过度竞争，全员大排名导致你上我下，而且有硬性要求，最下面10%的人要被“末尾淘汰”。在微软倡导协同合作，绩效考核不再像以前还有一二三四考核，我们取消了评分，然后取消了排名，还取消了硬性曲线，硬性曲线之前有最好的20%和最差的10%，这些做法取消之后，我们取得了可喜的成绩。

现在我们在考核员工的时候，有三点考核目标：一个就是你做了什么？第二点就是说你帮助别人做了什么？第三点是说你所成就的这些项目中，有哪些是基于别人的帮助？将帮助别人得到别人的帮助，放在前所未有的高度。过去两年微软部门协同合作、员工之间的协作大大提高，就是基于这样一个改变。

团队文化建设也是人力资源从业者重要工作组成之一，我们进行的新文化转型主要有六项：一是从单兵作战到团队共赢；二是从卫冕者变成挑战者；三是从专注于技术变成拥抱用户；四是从盲目乐观变成乐观的现实主义者；五是从计划者变成学习者；六是从劳碌变成卓越。

成功转型的阻力和关键因素

大公司转型和初创企业不同的，初创企业所有的敌人都在公司之外，所以只要公司内部拧成一股绳，去应对外面的竞争者和外面的所有挑战就好了，但大公司的挑战要复杂很多，不但要应对来自外界的敌人或者是说竞争，还要花很多精力应对公司内部的种种挑战，不光要应对公司内部种种挑战，还要应对比如说现有成功产品的消费者和合作伙伴的挑战，还要应对来自投资者和股民们的种种挑战。貌似很好的解决方案都显而易见，但转型道路永远不够彻底，不够快，不够有效。为什么么会这样呢？我想跟大家分享一下我们的习得：

变革中的领导通常非常非常有决心，能够看到前面的危机，所以他的变革愿望非常强烈，从我们的角度来看，我们微软工程院的员工对改革的意愿比我们更加急迫，但是阻碍来自于中层，中层是很宽泛的一层，这一层人其实是我刚才讲的“卫冕者”，所有的成功和成长都是基于已经要被颠覆的系统，所以这群人其实是要自己颠覆自己，自己革自己的命，涉及到自己即的既得利益，他会变得非常摇摆。所以说，为什么要减少中层人数？为什么要改变对他们的要求？因为变革的阻力更大是来自于这群人。我们的员工需要一个高素质的人，以颠覆自己的勇气，带领他们去进行变革。领导人的信念和信心无疑非常重要，我们互联网工程院的院长，其实也是中层，他要进行变革，既要顶住上面的压力，还要顶住下面的压力，所以领导人的变革要有非常强烈的信心，他的任何一丝游移都会被下面的员工感受到。

在变革的时候，领导人做的最大工作，要把变革的目的清晰地释放给下面的员工，让他们清晰看到我们为什么变，因为在变的过程中要触及所有人的利益，另外要建立一个核心团队，能够去承载他的变化，起到先锋队、领头羊的作用。还有一点，领导人需要有勇气去把真正不能跟着变化车轮迁移的人，让他们从组织中离开。这些都是反应在领导人的信念和信心上。

我们有一类领导人，我们叫“第五层次领导人”，这样的领导人有什么样的特质，有非常强烈的决心，但是他同时又有非常谦逊的态度和做法，这也同样适用于我们微软的变革。我们的变革措施，仅仅几个月的时间，一下子全面铺开，但在全面铺开的过程中，我们做了非常非常多的沟通，就是为了让每一个员工、经理都能够清晰感受到，我们为什么想这么做。

坦率来讲，新问题永远层出不穷，我只是列了几个点而已。我想以屈原一句话来作总结：路漫漫其修远兮、吾将上下而求索。变革道路是在新的互联网时代下是一个常态，永远都不会结束，谢谢大家！

来源：中外管理新媒体