要勇于尝试，经过深思熟虑的“冒险”

冒险不是鲁莽，也不是不计后果地冒险，更不是赌博，而是经过深思熟虑的冒险，有计划的冒险。

对于多数担负着扭转企业颓势的空降兵来说，变革的第一步便是精简机构，做减法。这几乎已经成为被公认的捷径。难道可以反其道而行吗？巴克利告诉你：是的。

已经104岁的3M，从1990年代起增长开始变缓。继2000年3M聘请了其第一位总裁“空降兵”——通用电气原CEO接班人詹姆斯·麦克奈特后，巴克利于2005年被聘请加入，成为第二位“空降兵”总裁。

不过，在3M的员工看来，麦克奈特带来的是一场提升效率的变革，而巴克利则掀起了一场增长的飓风。

面对增长放缓的3M，巴克利制定了几大增长战略，其中包括收购与扩大产能。2006年3M完成了18项收购，2007年完成了另外19项。

巴克利还大量增加对研发的投入。在2007年，3M研发机构在巨额研发投入基础上又增加了11%的研发费用，使研发费用占销售收入比例保持在6%左右。

事实上，在加盟3M之前，巴克利在宾士集团担任CEO。他同样是通过大量的收购扩张使该集团达到了新的辉煌业绩。

“我并不是热衷于收购，我喜爱的是增长，是赢。我不想削减所有的成本来获得成功。收购，只是赢的工具之一。”巴克利解释说。

巴克利的增长新政，大刀阔斧，极大区别于3M过去的谨慎。巴克利本人也承认这样做的风险性。要知道，在过去几年里，失败的CEO最主要都是在并购或者推动海外增长的尝试上被绊倒的。但在他看来，就如萧伯纳所说：如果你不愿意承担风险的话，那么任何事情都不值得一试。

“如果希望企业有一个乐观的未来，就必须考虑到在投资中存在着风险。”巴克利说，“当然，我们说的不是鲁莽，也不是不计后果地冒险，更不是赌博，而是经过深思熟虑的冒险，有计划的冒险。”

来源：中外管理杂志增刊——《转型的智慧》，3M公司CEO——乔治·W·巴克利