在坚守行业的本质时，始终要保持一个信念，创优比创新更重要。
2019年6月23日，苏宁易购宣布以现金48亿元人民币等值欧元，收购家乐福中国80%股份。9月27日，苏宁易购发布公告称，已经完成股份交割，正式接手家乐福中国业务。这意味着家乐福正式步入苏宁时代，并改名为苏宁x家乐福。当日，在家乐福第四季度经营发展工作会议上，苏宁宣布了关于家乐福中国的高层任命，苏宁易购副总裁田睿将出任家乐福中国CEO，而除了CEO与CFO，此次任命的家乐福中国其他核心管理层均从家乐福现有的管理干部中提拔任命。苏宁易购集团副董事长孙为民：包括从大卖场、前置仓、社区便利一体化的这种协同，真正要建立场景互联网的新零售模式，我相信这样的一个深度融合，对家乐福在中国的发展，也会是一个新的机遇。2019年11月15日至17日，由《中外管理》杂志社主办的第28届中外管理官产学恳谈会将在北京望京昆泰酒店举办，主题为“2020·价值回归”。苏宁易购集团副董事长孙为民将带来精彩分享《2020决胜内需市场与智慧零售的中国潜力》。以下为孙为民在第25届中外管理官产学恳谈会上的演讲精华：2009年，苏宁启动转型，2014年，我们把转型称为“成型”、“定型”。企业总讲转型，始终不定位，对企业而言，不是一件好事。现阶段，我们要做的是将苏宁的转型成果进行扩大。 2016年，是苏宁启动转型的第七年，回过头来看，会给大家带来哪些启发？2009年，苏宁有2000家线下连锁店，当时是中国最大的零售企业。但由于金融危机、互联网电子商务分流等原因，苏宁线下门店受到不小的市场冲击。而三四线市场投资太多，想进入较困难。最为重要的是，我们意识到，消费者开始将网上购物作为一种新的生活方式。此时，苏宁需要补互联网渠道的短板。后来发现，2009－2011年，苏宁的线上渠道实现了300%到400%的递增，而线下渠道仍然保持19%的低速递增。这时候，我们非常清醒地意识到电子商务渠道在未来的成长性。在有了自己的电子商务渠道以后，苏宁开始将互联网和线下进行“叠加”。第一，打通互联网渠道和实体渠道，包括商品、会员用户、价格的打通。 第二，线下购物流程互联网化。消费者可以在线下实体店，通过手机扫描二维码，实现线上购物。第三，深度融合。让线上、线下相互支撑、相互服务。例如：物流、售后做到为线上服务。
到现在，苏宁已经完成了互联网零售商业模式的打造。接下来的任务，就是要在互联网经营模式上有所创新。这在2016年年底，苏宁内部就出现了一些实质性突破。过去，苏宁主导的盈利模式是商品规模经营带来的差价，以及规模摊销的固定成本形成的效应。但现在，产品规模经营不成立了，未来苏宁会从以下四个方面进行经营创新。第一，大数据驱动下的产品经营，可能会产生商品经营的高毛利，而不是简单的规模问题。2015年苏宁和阿里实现战略合作以后，2016年的效应已经越来越明显。过去物流在企业内部是包袱，因为重投资会产生资产拨备以及大量折旧。而现在，物流已经开始为第三方服务，成为苏宁新的盈利增长点。互联网公司主要靠数据盈利，苏宁也在开始积累数据经营，比如广告引流，数据服务等。苏宁为上游供应链提供融资，为消费者提供消费信贷，目前整个交易流水大约为4000多亿元。现在正在实现从商业投资到融资模式裂变的转化。复盘苏宁转型，我首先声明：千万不要去学，没有几个企业能够学成功，因为它需要太多的资源以及内外条件。苏宁在转型过程中储备了500亿资本。今天再做这件事情，保守估计需要2000亿，能不能成功更不好说。但是也有一些启发。企业千万不要跟时代拧着干，企业和自然界一样遵循适者生存的法则。趋势怎么看？1.看支撑经济发展的动力和动能是什么？是可持续循环型再生能源，现在全世界都在瞄准它。2.看时代发展解决问题的工具。过去在连锁年代，苏宁用工业方法来搞商业。现在，工业化方式不奏效，应该用互联网方式来解决传统零售的方法。3.看未来的消费者行为。抓住未来的消费者行为，实际上就抓住了未来的趋势。
第一阶段：消费短缺。1990年代中期消费短缺时代逐步结束，随后开始出现规模经济。第二阶段：消费行为两极分化。有钱人通过购买昂贵的商品，以证明自己的身份。他们通常只买贵的，不买对的。对于大部分普通人来说，没钱就通过买假货来满足自己的需求。这是过去中国两极分化的特点。第三阶段：进入有价值观、有生活态度主张的消费阶段。人们的消费行为开始追求以个人的个性、健康、幸福为核心。所以，我们推测，物质消费将逐渐出现个人品牌主张，而不是某个企业为消费者主张一个品牌。
大量的消费将会涌向“没用”的东西，最大的支出是时间消费，花钱消费就是为了打发时间，所以，运动、休闲、旅游就是未来的消费行为。那些行业的佼佼者，实际上都是把握了自身所在行业最本质的东西来坚持和创新。在坚守行业的本质时，始终要保持一个信念，创优比创新更重要。大家都讲创新，但创新多半是不成功、烧钱的。真正的创新是创优，只有创优的东西才能够给企业带来价值。而所有的创优一定是立足于行业。零售行业就是把商品从富裕的地方倒到稀缺的地方，然后赚差价。但随后而来的互联网将信息不透明性给抹平了，所以零售越来越不好干。不是，只不过换了个术语——“现代物流”。实际上，零售业就是商品流转、商品物流。我们在研究商品物流这个环节时，如果商品规模化、集中化生产，就一定需要商品周转。商品一定会根据其属性来决定它的生产分布和流动性。如果以此去做业态创新，才是最有价值的。管理创新，有时候比经营创新还要难，因为经营创新解决的是客观问题。管理创新解决的是人的问题。人的问题解决起来比一个客观问题要复杂得多。因为他们很多创新都是先解决体制问题，不解决机制问题。例如：创业者创新多元化股权，每家企业按照价格来估值。结果，很多互联网创业企业都挣投资者的钱，而不是挣市场的钱，结果做着做着就死了。所有的转型，都需要激活组织和个体的活力。苏宁的经验是，解决一个创新活力的机制问题，比解决一个体制的问题更加重要。如果我们纠结于体制问题时，实际上问题就找不到一个好的解决方案。如果我们更多解决一些机制问题，很多问题就会迎刃而解。中外管理官产学恳谈会，这个坚守了28年的老牌财经会议，今年将提前“泄露”哪些经济答案，给出怎样的精准预测，搬好小板凳，占座啦！
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