“疫情期间您作为企业的老板，最挠头什么事儿？是复产？或者是复商？我想是但恐怕也不全是，因为复产哪怕是我们说的复商都不是头和尾，它们都是中间过程。那么我们做企业真正的头和尾是什么呢？一个是钱，一个就是人，这是企业管理永恒的两个最核心的主题。那么当然在疫情的阵痛期，我想这两点是被进一步放大的。”
在5月12日晚20:00-21:30的“管理百家大讲堂”上，《中外管理》杂志社社长、总编杨光在开播之时，代表广大观众朋友向当晚的直播嘉宾抛出了这样的问题。
而邀请到两位嘉宾，都就“非常时期，非常激励”给出了他们的精彩答案。
其中，北京知行韬略管理咨询有限责任公司创始人沈小滨，详解了《激励型领导力的“六块拼图”》：知行合一、共启愿景、变革创新、绩效驱动、激励人心、决策定位。
天海集团副总裁丁元淇则在《后疫情时代的激励性薪酬设计》中给出实践性极强的答案！告诉了听众：如何让工资体系充满激励？究竟怎样设计出高效可行的激励性薪酬体系？
以下为沈小滨和丁元淇在直播中的部分精彩观点回顾。
沈小滨精彩观点精要
◆2020将注定成为历史上的一个节点。2020以前是一个时代、一个世界，2020以后是一个时代、一个世界。
◆疫情以来，很多公司不能正常去办公室上班了，那么我提一个问题，这种情况下公司是需要多一些管理，还是一些领导？这是个有意思的问题。管理是对事儿，领导是对人；管理是管控，领导是做激发。越是在不确定的时期，比如疫情期间企业越需要的是领导而不是管理。
◆管理，是把事情做正确；领导是做正确的事情，这是德鲁克老先生说的。
◆既要授权又要受责，这才是理想的方式。那么当你在授权的时候，是否把责也授了下去？这是个问题。或者是你是否只授了责，没有授权？
◆疫情下企业的第一任务是活着活下去。而在这种情况下的领导力的第一个入口是让团队让员工信任。怎么做到？领导者要知行合一，让您值得信任，值得追随。在开源节流两方面都做垂范。
◆领导力的第二个入口是共享愿景。领导者要学会讲愿景，讲故事，讲意义。
◆但是讲愿景不是忽悠。忽悠就是画饼，可是真骗人一次可以，但是你要是长期让人相信就不可能了，要会讲故事。而这个故事不是编的故事，而是背后有规律性的故事，给大家讲一些规律性的故事，让大家相信我们一定能够渡过难关。
◆愿景有时候太高太远太大，员工够不着。要怎样把它拉到地上来呢？我愿景的分解，把大目标变成阶段性的目标，把大愿景拆分成小愿景，把路线图画清晰，人们才会更愿意相信你，
◆关于激励还有第三个入口叫变革创新。
◆要让员工更敢于创新、敢于尝试，就要重新定义失败——包括两个方面，一是什么样的失败是我允许和鼓励的，二是什么样的失败，是我不允许不鼓励的。
◆比如：粗心大意的，没有计划的，可以去避免的失败，是不鼓励、不允许的；要鼓励和宽容、允许那些探索性的、在新的领域的新的方式的创新和失败。总之不要笼统地说：“我们宽容失败”。
◆靠罚钱能实现持续的激励吗？根据调查。大部分人涨完工资之后都激动不了几天，一个人在当下、在当前的项目里的工作积极性，与一个人在年初或年底要涨的工资没有必然关系。钱不是不重要，但钱不能完全解决问题，
◆真正的激励，要回到一个人的需求层面去激发他的意愿。每个人都是有需求的，你得懂得去挖掘，有没有无欲无求的人。
◆解决企业的能力的问题，实际上有两个方向，一，传统的方法是想办法提升能力，但我今天还想讲另一个反其道而行之的方法。第二个方法是把这个岗位的工作设计得简单化、模板化、流程化，因而就可以降低对员工能力素质的要求了。这是解决企业能力问题的两个方向，这两个方向都需要同时发力。
◆是在今天工资不足，开工也不足的情况下，怎么激励人心呢？越是困难情况下鼓舞士气越重要，你怎么做得到？答案是：越是在疫情下越要加强批评和表扬。但，越是大国企和大企业出现越多的情况是对员工既没表扬也没有批评。
◆有三种情况：1.表扬多于批评，2.批评多于表扬，3.表扬和批评都没有。这里，第三种情况是最糟的，激励效果最差的。而在当下疫情下，您一定要既有表扬又有批评。
丁元淇精彩观点精要
◆“开工资”是管理的“总抓手”，一家企业的管理好坏，从发工资就能看出来。
◆要让工资体系里充满了激励！不付出努力想拿到工资没那么容易。
◆要基于员工的职业发展来设计，才能有激励性，是否能做到反映了企业管理能力问题。
◆在留住人才方面,有“事业留人、感情留人、待遇留人”之说。大量调查数据表明,在上述三要素中,待遇所占比重在70%左右,因此,许多企业将薪酬设计列为人力资源管理的重中之重。
◆中国企业在激励性薪酬设计中的一个问题是大锅饭。没有量化，包括跨国企业在华也有这样的问题。粗放式的工资体系，在疫情中暴露出问题就包括激励性不足。
◆工资不是付给时间的，工资是用来激励人们创造价值的。工资是用来激励人们创造价值的。
◆中国企业在激励性薪酬设计中的还有一个问题是不公平。对中国人来说尤其要公平。不是绝对公平，是同等水平下保持公平性。要体现的包括：水平，态度，能力，绩效。
◆激励性薪酬设计要注意前瞻性。没有前瞻性，将导致企业在危机中的反应不灵活，没有在危机之前就为危机中激励埋下伏笔，及时激励20%的骨干员工。
◆职业发展计划又称职业发展通道,是一名员工职业发展、晋升的指南,员工根据职业发展计划,就可以明白向哪方面努力,努力到什么程度,就可以获得晋升和提薪。因为工资往往是伴随着职业发展而晋升,因此,在薪酬设计的同时启动职业发展计划,同样重要。
◆值得称赞的还是华为：“会分钱”。
◆疫情还暴露出，不少企业的薪酬设计缺少了对灵活用工、居家办公的适应——华为的外包、耐克的外包都值得学习，但都需要前瞻性的薪酬和用工设计。
◆多数企业遇到危机时的薪酬调整缺少了章法。例如：疫情以来很多员工在休息，但大部分企业把基本工资都发了，没有让工资投入更有针对性，也更节省，让企业和员工可持续地面对危机。
◆中国企业在激励性薪酬设计中，还有一个经常出现的问题是：缺少对外的竞争性。没有做到用待遇留住关键人才。
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