世界首富贝佐斯出书了，书名叫《创造与漫步：杰夫·贝佐斯文集》（Invent and Wander: The Collected Writings of Jeff Bezos），由哈佛商业评论出版社出版。
书中收录了亚马逊创始人兼CEO杰夫·贝佐斯23年来的年度股东信、知名采访、文章及演讲。
据报道，这部作品的引言由著有《史蒂夫·乔布斯传》及《爱因斯坦：生命的全部》等传记畅销书的沃尔特·伊萨克森执笔，全书将聚焦贝佐斯其人及商业建树。
在《快公司》发表的该书节选中，这位亚马逊CEO透露了他做出重大决策的秘诀，那就是做数量更少但质量更高的决策，并提前三年进行通盘考虑。
对于初创公司来说，现在的情况有所不同。当亚马逊有100名员工时，完全是另一番景象，但亚马逊不是一家初创公司，和我一样，我们所有高管的工作都聚焦于未来，他们的生活也聚焦于未来。所有向我汇报的人都不会专注于当前财季。
当我和华尔街举行季度电话会议时，他们会对我说，“恭喜你当季的优异表现”，我会说，“谢谢”，但我真正想的是，这个财季的“蛋糕”是三年前就烤好了的。
现在我正忙着为2023年某个财季做规划，你们也需要做这件事。你要提前两三年思考，如果你这么做了，那还有什么必要一天做一百个决定呢？
如果我一天能做出三个正确的决策，那就足够了，而决策的质量会尽可能达到我所能达到的高度。巴菲特说如果他一年能做出三个正确的决策就很不错了，我真的笃信这一点。
有两种类型的决策。有些决策不可逆转而且非常重要，我们称其为单向门（one-way door）或二类决策，它们需要缓慢而小心翼翼地进行。我发现自己在亚马逊担任的角色往往是“首席减速官”：“吁，停，我想对这个决策从另外17个方面进行分析，因为它非常重要，且不可逆转。”
问题是大多数决策并非如此，大多数决策都是双向门（two-way door）。你可以制定决策并逐步执行，如果事实证明这是个错误的决策，你还可以退回上一步。
而大企业（不是初创公司，而是大企业）现在的情况是，所有的决策最终都采用重量级流程，而这种重量级流程实际上只用于不可逆转的重大决策（即单向门决策）。这是一场灾难。
当你需要进行决策时，你要问“这是单向门还是双向门？”
如果是双向门，那就和小团队或有较强判断力的人一起决策，如果决策错了，你可以随时改变。
但如果这是单向门，你要用五种不同方法来对它进行分析。要小心谨慎，因为慢即是平稳，平稳即是快。
你并不希望快速做出单向门决策，而是希望达成共识或至少引起大量思考和争论。
除了询问决策是单向门还是双向门，真正能加快决策速度的，是确定“保留分歧，忠于执行”（Disagree and Commit）的原则。这样你就有了狂热的拥趸，这是你需要有的。
大家都在乎这件事，如果你不小心谨慎，决策过程基本上就会变成一场消耗战。谁最有耐力，谁就会赢，而持相反意见的另一方最终会屈服：“好吧，我精疲力尽了，我们照你说的做。”
这是世界上最糟糕的决策过程。它让所有人都士气低落，而得到的结果却是随机的。
更好的方法是让高级主管把决策升级到更高级别的管理者团队那里。有争议的决策需要迅速升级，不能让两个初级员工争论一年直到筋疲力尽，你必须培训那些初级员工。
如果你的团队的确产生了很大分歧，那就进行决策升级，而且要迅速升级。然后，作为级别更高的人，听完各种不同观点后，你再说：
“瞧，现在我们没人知道什么是正确的决策，但我希望你们能跟我一起放手一搏，我希望你们能敢于有不同意见，但要全身心地执行最终决策。我们将按这种方式来做，但我真的希望你们保留分歧，忠于执行。”
重要的是：有时这种分歧发生在高层和下属之间。下属非常希望用这种方式来做，而高层实际上认为应该用另一种方式来做。
通常情况下，级别更高的人应该保留分歧，忠于执行。一直以来我的做法都是保留分歧，忠于执行。我会就某件事争论一小时、一天或一周。
我会说，“你知道吗？我实际上并不赞同这一点，但你掌握的事实依据比我更充分，我们将按你的方法来做。我保证绝不再提我刚才跟你说的这些。”
事实上这样做是非常冷静的，因为它承认了一个事实，即高层有很强的判断力。这种判断力非常有价值，这就是为什么有时你会否决下属，即便他们有更充分的事实依据。但那是基于你的判断。
有时你会说，“我了解这个人，我和他已共事多年，他们很有判断力。他们真的和我有分歧，并且有更加充分的事实依据。而我将保留分歧，忠于执行。”
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