向三星学习什么？警惕什么？

邓德隆 火华强/文

 

三星谱写了一个神话。1998年，三星负债170多亿美元；2003年，三星销售额超1000亿美元，净利润达到56亿美元。它因此成为亚洲乃至全球企业争相学习和借鉴的楷模，中国的领先企业，更处处透露出再造中国三星神话的宏伟设想。向三星学习些什么？学习过程中又该警惕什么呢？

　

三星涅磐

三星的新生，源自其正确的战略整顿，具体体现在以下几个方面：

1、整顿业务，收缩焦点

三星集团在亚洲金融危机后，对业务进行了清理和整顿。三星剥离了钟表、商用车、轿车、印刷出版刊物、娱乐媒体等业务。在竞争异常激烈的时代，公司强弱往往与业务范围和产品数量成反比。这是因为，产品、业务一杂，就无法在受众心中留下清晰的印象。各类受众在作出决策选择时，优选方案往往是在有清晰概念的那一个。无论顾客还是证券分析师，都认为专注于某个领域的企业和品牌更值得信赖。

三星的业务整顿虽然不够彻底，但无疑有了好的回报。三星要想保持其现有的竞争力，还必须把减法进行下去，比如舍弃其亏损的数字家电业务等。

2、差异化定位

三星存储芯片的成功在于和竞争对手实施了差异化，2002年12月的《Business Week》杂志上的一篇文章道出了此中秘密：“三星存储芯片的成功秘密在于聚焦高价、利润丰厚的利基市场，而竞争对手们大多在大批量生产PC用内存。三星70％的收入来自特种产品，包括为微软X－box生产的图形芯片，为IBM、SUN超级服务器生产内存模块，为掌上电脑、手机和数码相机生产的闪存。就像是三星开了一家百货店，而竞争对手开的是折扣店。”

诺基亚、微软和戴尔的特制订单让三星的芯片价格比同类产品高出了17％，这使得三星有足够的利润投入研发，在技术上保持领先优势，这在高科技行业相当重要。

三星手机的崛起，也归功于差异化定位。三星手机平均售价高过诺基亚和摩托罗拉。据2003年TBR 调查，三星手机平均售价为191美元，诺基亚为154美元，摩托罗拉为147美元。三星高档定位的支持概念就是时尚设计。

两个品牌无法在顾客心智中占据同一个概念，也就是说，哪个品牌抢先占领了一个定位，这个定位就只属于它。对于后进品牌来说，跟风是徒劳的，明智的方法就是去占据另一个有别于竞争对手的定位。这次三星又做对了。

3、战略配称到位

有了定位之后，把企业资源围绕定位进行整合，形成战略配称，就能保持长期的优势，牢牢地占据这个定位。三星在运营方面的工作也不错。

作为存储芯片和液晶面板的全球领导者，三星不断在技术上持续汰旧换新，让竞争对手没有攻击机会。如今三星已是全球DRAM、SRAM和闪存的领导者。三星手机也不断推出设计时尚、功能先进的产品，价格上保持高档定位。三星在全球设立了6家手机设计中心，它推出手机新品的速度明显快过诺基亚和摩托罗拉。

为了改变三星品牌在美国的低档形象，三星撤出了沃尔玛等折扣店，进入Circuit City等电器专卖店销售。三星的高端电视机产品售价比索尼还贵，电脑比惠普还贵。事实上，三星不得不这么做，因为如果三星的家电产品是低档货的话，就不足以支撑三星手机的高档定位。

三星借助奥运提升了品牌知名度和形象。使得很多中国企业误以为TOP是成功的关键。传播对打造品牌非常关键，但是传播的功能在于提供一个传递信息的平台，传递的信息才是真正的核心。在有财力的情况下，TOP不啻是一个很好的平台，但前提是有清晰的定位战略。

　

三星的隐患

虽然三星通过战略调整取得了成功，但是它存在三大问题。这些问题不解决，三星很可能会重走由盛及衰的老路。

1、技术崇拜

三星现在每年将销售额的8％投入研发，2003年投入高达29亿美元。三星似乎有一种信念：只要技术好，就肯定能战胜竞争对手。

技术是高科技行业的命脉，但绝不是全部。一方面，技术对行业顾客比较有影响力，终端产品生产商往往乐意和技术最先进的厂商合作。另一方面，技术对终端顾客的影响力不大，因为顾客欠缺评判技术优劣的专业能力。

对顾客而言，品牌比技术更重要。顾客心中只有认知，没有事实，而且对品牌的认知具有滞延性，要改变非常困难。如今，三星在技术上绝不落后于索尼，但是纵然在美国投入8亿美元的广告宣传先进技术产品，仍然没能改变顾客对三星品牌的认知，顾客认为三星是“跟风猫”，三星品牌影响力还是不如索尼和诺基亚。

2、品牌迷信

对技术的崇拜，使得三星误以为它是无往不胜的。三星将全力推动自有品牌产品，寄望三星成为顾客购买电子产品的首选。

这只是三星从企业内部看问题的结果。在全球化竞争的时代，要做到多方面的领先越来越困难，因为每一个领域都有强大的竞争对手。三星面对的就是那些专家品牌，诺基亚、索尼、戴尔、惠普这些强敌，绝不会坐视三星抢走它们的市场份额。

3、双重身份

三星还有一个潜在的严重问题：当三星全力推动自有品牌产品时，诺基亚、戴尔、惠普、IBM、索尼这些客户是否还会一如既往地购买它的半导体产品？

2004年10月的《Business Week》上的一篇题为“Samsung Inside”的文章中指出：“三星最大的隐患在于扮演了竞争对手和供应商的双重角色。最终三星是在和客户竞争，这将是灾难，因为客户会对三星失去信任。”

三星已经瞄准了诺基亚的手机全球领导地位，全然不顾诺基亚是三星存储芯片客户这一事实。三星也准备和戴尔终止笔记本电脑代工关系，推动自有品牌笔记本电脑。当三星向客户开火时，台湾的代工企业看来有机会获得更多生意。

 

三星未来战略走向？

今天看来如日中天的三星，如不做出如下调整，其表现恐怕会从此盛极而衰，这正是中国企业在学习三星时要注意的地方。

1、继续收缩焦点

三星应该继续整顿业务，收缩焦点，倾力于电子业。金融保险、化工、机械、贸易、建筑、房产、旅游等等都应该独立出去，三星的名字对这些企业没有多少帮助，倒是让人觉得它们不专业。

2、在终端顾客头脑中打造部件品牌

三星可以仿效英特尔，在终端顾客头脑中打造部件品牌。英特尔直接在终端顾客头脑中打造了品牌，使得顾客买电脑先要看是否有英特尔芯片，反控了电脑厂商。同样，三星在终端顾客头脑中也可以打造存储芯片、液晶面板品牌，使得他们购买手机、笔记本电脑、电视机、显示器时，认定是否是“Samsung Inside”。英特尔将芯片推动为选择电脑的重要标准，三星可以把另一个标准界定在液晶面板上。

3、立足高端，避免和客户竞争

三星在数字媒体和数字家电领域发力越大，就越可能失去半导体业务的客户，很可能得不偿失。如果三星的所有产品能立足高端，不但避免和客户直接竞争，而且不断以创新引领品类市场发展，未尝不是一条好路。

4、提供OEM服务

三星在众多产品领域已经积累了相当的经验、技术和生产能力，完全可以利用起来为其它品牌做代工。

 

什么才是三星之道？

中国企业一直有个错误认识：三星靠多元化成功。这种观点只看到三星的现状，而忽略它的历史。事实完全相反，三星因为多元化而陷入困境，凭借收缩焦点而重新振作。中国企业从错误认识出发，寄希望于多元化做大规模，从而提高竞争力，这是行不通的。

从战略上看，我们要向三星学的是：实施差异化定位，成为某个品类的领导品牌。

作为后发国家，中国企业的实力相比国际公司悬殊太大，唯有通过聚焦，在一个产品类别中集中所有资源，才有希望获得生存的空间。比如，我们可以寄望格兰仕主导全球微波炉品类，TCL主导全球彩电品类，小天鹅主导全球洗衣机品类。这里要强调的一个词是“主导”，是指要使品牌成为全球顾客的首选，并通过多品牌占据尽可能多的市场份额。以此标准看，格兰仕在微波炉品类做得也远远不够。

　

本文原载于《环球企业家》2005年1月号