谈论任何一个事物，都无法脱离其特定的时代背景。
运营的诞生与发展也一样，结合前面我们讲过的房地产周期去看房地产运营的发展历程和趋势，其内容立刻便形象起来。
生产计划阶段
房地产本无运营，做的人多了也就成了运营。
在2008年之前，也就是房地产发展的第一个野蛮生长的周期里，房企集中精力向市场要效益。
整体市场呈现卖方市场，只要能拿地能供货，销售和利润均能得到保障。
生产供货成为这一时期房地产的核心业务，从行业第一批一把手主要出自生产条线就可见一斑。
各职能业务配合生产供货展开，而生产业务在房地产各业务条线中属于下游业务。
各职能部门的业务成果最后都在生产条线收口，且生产条件从开工到交付，生产本身就有着较多的业务工作要梳理推进。
因此，专职负责各职能业务协调和生产计划管理的计划管理岗应运而生。
此时房企组织管理仍以职能制组织架构为主，注重的是各职能之间的分工明确。
职能以通过职能计划管理推动职能目标达成为已任，公司以职能目标达成进而推动公司目标达成为核心。
此时的计划管理只是生产管理下面的一个分支，且为生产业务服务，只是计划管理的关注面不仅限于生产条线，会跨出生产去关注影响生产推动的其他条线计划的合理性及是否会对生产推进造成影响。
但是当房企在野蛮生长期迅速发展壮大，多项目跨区域的管理需求下暴露出职能制管控的的两大弊端：
其一是协同困难，各职能只关注自己的专业目标而非公司的整体目标，非常容易出现碰到问题各扫门前雪的情况，对其他部门的工作配合度和积极性低，各职能协同困难，部门墙厚重。
其二是效率低下，由于按职能分工进行考核，各部门只关心自己指标的达成，容易出现推诿扯皮的现象，从而降低运营效率和决策效率。
当这种管理体系的弊端越来越不适用于迅猛发展的组织需求时，新的管理体系在新的发展时代下应运而生。
计划运营阶段
从2008年到2018年，房地产发展周期经历了需求改善和资本红利期后，房企在发展规模和管理半径上均发生了翻天覆地的变化。
为了解决协同和效率问题，房地产业对自身的管理体系进行了升级，向“运营要效益”开始广泛地出现在房企的项目管理逻辑中。
强/弱矩阵式管理越来越多的出现在房企的组织架构应用中，众多的房企开始强调突破部门间的壁垒，强化协同提效。
在这个阶段，以龙湖为代表的房企开始推行矩阵组织和计划运营管理，强调用项目的成功标尺来牵引项目各条线业务，同时以计划为主线、以阶段性成果为标志、以目标考核管理为抓手、以专业协同交圈为支撑推动项目运营，其中较为典型的标志即项目启动会。
计划运营解决了协同提效的问题，但随着房地产发展周期进入新常态发展周期，总量见顶、规模集聚、市场分化等带来的发展逻辑的变化，让企业的增长逻辑也从外衍式增长变为内生性增长。
此时不仅需要的是协同高效，更需要的是在统一的指挥棒下无缝衔接，由此大运营在以碧桂园为标杆效应的引领下开始大范围的应用推广。
大运营阶段
大运营阶段强调的经营逻辑引领业务推进，强调以现金流为核心的经营策略并将其纳入公司的经营目标，要求各业务条线在项目全过程中均以现金流管理作为重点开展业务工作，各项业务在现金流这一经营目标下协同运作。
大运营区别于计划运营阶段：
其一，强化经营意识的提升，促使全员形成经营意识；
其二，以财务经营为导向，强调现金流管理和货值管理；
其三，从项目运营到公司运营，全项目、全周期和全专业经营管理；
其四，体现差异化管控，基于不同的项目经营定位进行分类管控；
其五，关注全过程及时精准的动态监控分析。
本质上来讲，大运营实则是业务经营的一体化发展，强化经营管控体系驱动业务执行。
战略运营阶段
未来公司运营或者运营职能还会走向何方？
我以为：在战略、管理、业务一体化的逻辑指导下，大运营阶段实现了管理和业务的一体化，接下来将进行的是战略、管理、业务的一体化阶段，我称之为战略运营阶段。
当然，除了前面所讲到的战略、管理、业务一体化逻辑外，我的预判依据主要有两点：
其一是战略制定虽然是企业前瞻性的远眺，但其制定却永远无法脱离企业现行的业务基础和能力水平，这是企业远眺的平台，否则仅仅是好高骛远而已。
其二是在经历了大运营的发展阶段后，可以发现大运营管理部门强大的中枢作用，其要求不仅对业务执行了然，更要求掌握了多口径的经营数据，且对公司的经营管控模式更是要非常熟悉。
基于这样的要求和背景下，如果大运营部门不具备制定中远期经营战略制定的能力，绝对也是无法干好这个职能。
反之如果让一个不了解这些内容的专职战略部门来制定中长期战略，那么其战略基础和落地性将大打折扣甚至只是纸上谈兵。
最佳的方式就是大运营部门能够实现战略、运营两手抓，即进入战略运营阶段。
当然，仁者见仁智者见智。
有人也会说运营会进入数字运营阶段，成为类似于互联网运营的发展阶段也并无可能，只是我以为这只是科技赋能后的工具的升级，而非管理实质的变化。
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