各位亲爱的读者，今天的话题分享的是如何有效建立行政制度。关于建立制度这个话题，各路大咖的分享已经特别多了。笔者仅从和一些大咖聊过后，达成共识的关键点上和大家进行分享。对于做制度这块，很多大咖达成的共识主要是以下这3个点：
1、 DOA
2、 现有流程的文字化
3、 对业务的支撑性
那我们就按这个顺序进行一下说明吧。
首先来说DOA，所谓的DOA有个更加接地气的说法，就是审批权限表。下图给大家展示笔者最近帮一个朋友整理的他们公司的DOA。
DOA的目的是明确审批流、审批节点及具体的审批权限，我看到过一些朋友整理的DOA，那个叫详尽啊，但是往往汇报的时候，老板看的一头雾水，其实对老板而言，他更加关心的是：
1、 减少自己的决策压力
2、 涉及部门是否有充分的审核
3、 效率如何
你可能会说了，我老板不是这样的，他喜欢事事关心，那你看看一个采购或合同或付款流程，没有前置部门（比如法务或财务）的情况下，他能不能下手批下去。
也有可能你要说，我是一家创业公司，要求的是效率，减少审批流最好。那很简单啊，你看看你要报销的时候，是不是需要邮件你上级领导或者你上级领导书面签个字呢？如果你直接和公司老板汇报，那其实有没有审批，也就是一句话的事情，但报销的时候，财务是否会要求你提供一些合理性的依据呢？
在这个基础上，我们再来梳理DOA，可能就会发现简单了很多，我们做DOA的最大目的是让公司的授权书面化，或者说是让内控管理体系化，内控管理的前提是预算管理，这就是来一个话题了。
做DOA会面临最大的挑战就是，如何做出符合老板需求的授权，外企和国企不用多想，一般会有比较完善的审批权限分级制度，但是一些私企或者投资性的企业，往往是跟着老板走。对于行政而言，接下建立DOA的活，其实接下的是一个比较烫手的山芋。那我们可以如何做呢？
Step1：了解清楚老板做DOA的目的：
不清楚要问清楚，要不然容易触雷。有时候老板做DOA是一时冲动，有时候是真心想分权，但有时候老板是为了试探，当然大部分时候，老板做DOA是为了让管理更加的合规，效率更高。
Step2：整理现有的流程与审批权限：
现有的一定有其存在的目的，我们从整理现有的审批流程和权限中多少能了解到老板的风格，当然也要根据你和老板沟通的情况来优化流程和权限，对于实际使用的员工来说，调整流程内的审批节点对他们的影响不大，但是如果调整审批结束后交单方式或处理人带来的麻烦更大。比如说你在报销流程内增加一个会计的审批节点，对报销而言影响不大，但是如果你将收单人从出纳调整为前台，那在短期内会给不少人带去不便。
Step3：根据业务提供优化方案：
一方面业务部门对DOA肯定有自己的想法，不管想法是因公还是因私，我们需要做一个判断，将有利于提高业务运转效率，降低业务运营风险，减少领导压力的可优化点找出来并在提交的DOA内列明。
第一次提交优化方案的目的是试探并让领导挑明显的错误，所以被批评不怕，正好用来进一步明确领导的设想，以便在第二稿内继续优化。
Step4：试运行
DOA是公司业务及领导想法的体现，永远没有最终稿，根据实际情况要不断的调整。每次调整后，我们都要在流程内第一时间体现，同时在流程运转中如果发现有问题，记录问题及解决方案后，第一时间上报并根据指示优化。
本章小结：DOA是公司业务及领导想法的载体，其核心在于符合公司业务发展需求及公司内控需求，根据四部曲，我们能很快的完成DOA的起草工作，后续就是不断的优化迭代了。
接下来就是现有流程的文字化了。
这点很重要，其一是很多中小型公司，甚至是大公司，在一些内部流程上，其实只有表单和指引甚至只有口口相传的流程。其二是不同公司基于公司规模、组织架构、管理理念的不同，核心内容会有较大差别。如果我们按照以往的经验，直接找个模板去套的话，很容易出现大的偏差，出力不讨好。
这样的情况下，行政在文字上面的优势就可以发挥出来了。比如说你要做个差旅费用管理规定，你就可以根据现有的差旅申请流程、报销制度或费控制作作为核心内容，填充上已有的表单，根据各部门建议及DOA形成一个初稿，然后自己内测一下线下纸质流程是否能跑通。过程中，一些关键的部分，比如说差旅标准，报销尺寸，弹性设置等都需要和部门leader沟通清楚后再写。
核心内容准备好后，那才能开始套模板，一般模板是去找同类型或者同行业公司的规章制度，实在找不到，我们也可以找你老板或直属leader之前公司的模板，甚至向你领导求助，请领导协助提供模板。
套上模板并最终形成文字后，就是相关部门的会签工作了。会签一般都是先线上沟通，全部调整好后再线下会签。如果发生2个部门意见相矛盾的时候，一般是从业务的角度判断哪种更加有利于业务，从而推动调整，如果是部门矛盾，那一般是leader级别的矛盾，作为执行人你一定要学会装乖买无辜，要不然做不下去的。
本章小结：制度形成的是个综合了整合资源，寻找合适模板及装乖会签的过程。
最后就是对业务的支撑性了。
很多时候，我们行政做了制度被其他部门挑战，很有可能就是忽视了制度和流程是帮助业务进行，而不是限制业务的。
比如说，我们制定车辆管理规定，里面如果对私车公用限制的特别严格的话，那业务人员很大概率就不愿意做私车公用，从而很可能影响跑业务，最终还是公司的利益受损。
对于行政而言，制定制度的目的更多可能还是在让业务有序化，让管理过程更加可控。在这个基础上，我们还是建议抓大放小。少做制度，多做指引。
同时制度归根结底，就是管理体系内的利益分配问题，我们行政在做任何制度的时候都应该理解，企业利益与公司管理者的利益是不重合的，企业利益与老板的利益也很难重合，管理者的利益与老板的利益也是不重合的。我们行政很多的制度都是涉及全员，牵一发而动全身的，如果你这个制度损害了别人的利益，别人就要反对，你觉得你这个制度能执行下去吗？
笔者对此深有感触，我们行政出的制度要让有实权的人获益，比如说leader，那么后续执行就能非常顺利。如果是制度没有甚至有损实权者的利益，而是让没实权的人获益，那你这个制度再好，执行的难度也会特别高，毕竟大老板听不到最下面人的声音，只能听到那群leader的反馈啊。因此很多时候我们说对业务的支撑性其实就是对赚钱的，有实权的人的支撑性。不知道说了这么明白，大家是否能理解呢？
好了，说了这么多，今天就先到这里吧。
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