大家上午好。今天的主题我从当当的发展历程中给大家一些分享。当当正好也是16年，在当当发展的历程中我们经历了非常痛苦的转变、演变，但是过程中我们培养了大量人才。
谈到客服的责任，我们说是一个足球比赛，客服就是守门员。因为电商里面我们见不到顾客，在公司里面如果说你帮助我买什么东西？我没有办法去买，都是线上，根本见不到这个顾客是谁，长什么样。所以他全部通过线上进行购买，没有线下流程。在所有的靠技术，总有百密而有一疏的时候，靠物流体系靠仓储也是这样。我们所有购买的产生，包括购买前的困惑，购买中的疑惑，或者是购买后的所有服务和所有异常，全部都要落在客服身上。客服所担当的就是作为守门员，在顾客出现所有问题的时候，不但解决所有问题而且把顾客留下，留下的定义是什么？就是刚才说的NPS。客服服务以后，顾客还来不来？他是否推荐别人来？这是作为客服的一个使命。从这个使命下我们去谈我们整个人才战略和人才的培养体系，所以从这个纬度来讲我们一直认为在客服里面所有的重要性，这是其一。
其二，随着现在电商的发展，其实我和同行交流了很多，现在大家来讲越来越把客服不单纯当成一个纯正的售前、售中和售后服务，那么他同时也肩负着刚才提到的顾客体验。从这个纬度来讲，这也是一个职能的变化。肩负着顾客体验是什么？大家简单想一下就是降请求率降投诉率，现在可能在座的，我看各个行业都有不知道大家有没有分析过各自的请求成本，至少我们分析。因为作为一个零售企业全国的所有做零售企业年度平均的净利润率是2到3，所以在这种净利润下，我们在服务的过程中一定是看我们的成本。在所有服务中我们降请求，这不是为了成本而是为了顾客体验。那么要求我们客服在职能上，无论是从前台的展示从商品的分类属性，甚至到商品的参数，所有的促销类型，所有的在快递、生产、包括我们的仓配逻辑，所有品类的退换货等等方面上，都需要很专业的知识。
刚才我们还交流，因为我分管当当的仓储和物流。我们一个仓库，品种数大概是在68万种商品，任何一个商品的顾客问题，在客服里面我们都要解决。所以我非常羡慕我们国家电网就一个产品，就是电。我们来讲是68万种商品，在所有的环节中都需要我们客服去掌握，比如促销工具我们就有18种，客服的员工就要熟练去掌握，因为马上要第一时间判定出来顾客所问的商品问题，是参与到哪个促销？这个促销规则是什么？能不能享受什么？不能享受什么？这是在为了降请求这个方面上。
第三个方面从职能上来讲，就是从为了顾客体验，现在在客服职能上也开始进行监督前端。比如说在整个服务体系中除了服务顾客之外，所有发生的问题都要联动到我们前端上，进行点到点的处罚和责任判定。举个简单例子，设这个商品的预售，设了之后如果到期没到，这个预售商品，那么客服有权开始对事业部的采购发起处罚。每一个包裹的延迟，客服对这个延迟对应的快递公司下达处罚通知，每个平台上交易的商户所有出现的每一单的投诉，如果不能有效时间及时解决，那么客服也要进行处罚。去年客服为发生这种异常和投诉，对其进行判责、处罚的金额将近一千六百万，所以这也是客服的职能，如果不这么做请求降不下来，投诉降不下来。但是客服的执行力就非常强，因为他完全就是在顾客角度上，不能按时发货，处罚就过去了。这个公司内部直接到达HR，直接从工资里面扣。合作伙伴所涉及的处罚也是给公司的结算部门，直接从应收帐款里面扣除。
刚才谈到了这是客服在现在的环境下已经不是一个单纯服务于顾客的客服，他代表着增加了整个投诉降低，体验提升，同时我们整个客服担负着整个的责任判定。要把全公司几百个节点的分工要分的清楚，要能够针对每一个问题，能够到人进行处罚，所以这方面的职能扩张给我们整个人才建设带来了一个巨大的挑战。所以说在整个人才和人才体系建设上，虽然我们输出了很多，在互联网中心的高级管理人员，但是我们自己也在路上，也在不断的探索。大家都谈人才的需求，刚才谈的都是在互联网里面的一些变化，那么围绕着这些变化来讲我们需要，到底现在的人是什么样的？我们的业务我们已经知道了，我们要去哪儿我们也知道了，那么我们需要什么样的人？
首先来看就是这个可能大家都是在研究，我想表达的就是我们面向的都是人，我们面向人需要做这些工作，那么知己知彼，百战不殆。我们一定要知道员工的变化，其实这个里面我们看的是整个体系，因为每个公司的文化不一样，看的是整个体系，从这块我能够想到的是什么？就是我们的呼叫中心里面，我们到底给我们员工在哪个方面？在我们的体系搭建中怎么把这部分有特征的人能够选拔出来？因为大家每年的离职率，客服离职率大家很清楚。那么每次招聘当中进来了很多新员工，那么如何从新员工中发现这个苗子？什么样的特性的人可以事先就带入到你的整个人才培养体系当中。当然方法有很多，第一有测试题，第二就是靠评判小组。
所以从这点来讲我想表达的就是人才体系的搭建不是在过程是在入职的第一天就开始，你要知道在这个里面有没有你想做的梯队的建设，哪些人已经在你的事业里面。我们当当有一个机制，把选好的这些人，我们不会说他是梯队，但是至少我或者部门长你一个月要吃一次饭，看他的整个的状态，看他是不是符合我梯队人员的方向。其实在这个过程中也会发现，本来这次十个人，到下次变成八个人，因为有些人觉得不合适直接刷下去。所以从这个角度来讲我认为人才体系搭建上，一个是员工新的特性、特点，第二我们作为客服的管理者来讲，我们一定要知道你想要什么样的员工？你想要什么样的管理体系，而且这个管理体系是一开始就要开始去有这个机制去保证你这个选拔，这只是讲的一个环节。
这个其实也是挑战，这里面我想最多的就是讲激励和晋升。其实我们觉得现在的员工，90后新员工其实非常渴望成长，并不是我们想象的那样这些年轻一代给他们赋予很多标签，屌丝什么的，其实不是这样，其实他们和一些本质上的东西没有任何变化，他们渴望成长渴望被认可，渴望被认同，渴望能够在这个领域里面成为专家，成为这个行业的管理者，如同在座的各位我们从事这个领域的岗位。所以在激励和晋升中，你的体系是什么？有没有这个晋升体系？当然我相信大家都有，因为我们也是不断的研究对手研究我们的友商，但是怎么确保你的激励和晋升是能够让员工满意的？其实在当当的体系中我们的激励，从员工层面是分几个层面。
比如说跟大家在座的可能有类似的，比如说员工分级，每半年一次评估。12321、ABCDE分类，所有员工每半年做一次，在这个里面进行优胜劣汰。比如说这个体系，每个员工知道他自己处在什么位置？整个客服员工处于什么角色？他评估的分值，他进入A还是B还是C还是D还是E？同时我们确保在我们的激励和晋升中，我们首先确保的就是AB类，就是ABC这三个员工他的离职率，降到最低。降到多少是最低？比如说1%。如果说D类和E类的员工，那尤其E类员工我们是主动淘汰。这个和平常说淘汰是两个事儿，平常淘汰是服务不好，这个是没有犯错误的情况下也要进行ABCDE的正态分布的评估。那么真正AB里面，恰恰是你的，可以分出层次来的这种，有培养前途的员工。所以说这是在员工层面上怎么拉开层次，怎么制订不同的激励。对于AB你为了挽留他，挽留手段或者激励手段很多，比如说每半年。大家知道自己客服的员工的薪酬是在你同等行业下的薪酬的分值是多少？是50%还是75%还是80%还是90%？就是在薪酬对标上。那么我们其实在这个里面也进行分层。
比如AB，我们就要把他的薪酬是骨干员工要拉到90，当然这是底薪，还不含绩效，就要拉的更高。所以说在这个里头，配合他的，比如说我们对D类员工，我们相应底薪部分也会，因为每半年做完ABCD评估之后，紧跟着就是调薪，到底从这个方面上激励谁，我们一个手段就是薪酬对标，从这个角度来讲。好，谈晋升，晋升这块，其实从员工的发展中我们从发展过程来看，其实员工有三个选择，第一他想做员工，第二他想做管理层，第三他不喜欢这个行业，要离开。那么我所说的晋升，我想重点表达他离开的这个晋升。其实客服掌握很多全面知识，无论是售前售中还是售后，还是监控岗位上，他的综合知识比公司内部事业部下面的人员都有相当好的经验。我想说的晋升就是从客服到公司总部门的晋升，那么提供这种通道。所以在客服当中我们每年，优先有一个机制就是在公司总部所有的招聘岗位，优先向客服开放。当然不是说一开放就开放总监，就是对普通员工开放，对管理层开放。
所以说这几年中我们整个，无论是公司财务部还是公司的运营，还是公司的事业部还是公司的业管还是市场部，每年都在往外输出。所以说这个方面上，我们建立了一个，这种竞争不但是客服内的体系，而是整个公司所有岗位纳入到对客服员工的晋升通道当中去，这是在晋升这个层面。
这个重点想谈的，大家可能都有这些体系，那么这个环节我想重点谈的其实是员工关怀。其实员工关怀，大家可能做了很多，在客服里面，因为是劳动密集型。但是目前也是面临一些困惑，到底员工你关怀他什么是可以打动他的？那么在电商里面来讲，比如说我们马上就要开始面临春节，面临春节的时候，我们肯定要有人值守。平常我们为了值守人员我们经常在客服里面，大家经常请员工包饺子，请员工给家里写一封贺信，对他父母表示感谢等等。其实员工会感谢，但是不是说会打动他，那应该怎么做？如果你真的要想打动员工，在春节值守这个时候，就应该把他的父母请过来，在这里一起过年。所以说从这个角度上我想谈的就是，可能我们做了很多的一些事情，但是最核心的就是节假日这个时候，大家敢不敢付出于这种成本？付出这种和员工最好建立起来这种员工关怀的公司文化。不但是我们的客服包括我们的仓储配送这块，我们都要把员工的服务，只要是值守的都请过来跟他一起过年，如果有孩子的也请过来，免费机票请过来，和家人一起过春节，但是第二天他还得上班。这是这个方面。
刚才谈到了这么多技能的培养，我们需要员工在新的客服下做这么多分工和职能，在培养上。这个想跟大家分享的是两个，第一个确实是非常复杂，我们从顾客体验梳理一下我们的顾客的接触点，我们分了12个大的接触点，就是顾客从你进入网站之后，到你完成所有的交易，包括退换货，如果可以涉及到的这些环节下，我们给他归类了12个关键接触点。12个关键接触点背后，那么真正来看顾客可以用的接触点有将近480个，也就是在员工这个层面上，对这480节点上，顾客任何一个环节的问题都要能够及时的给予顾客进行解决，这是非常难的一件事儿。所以我们分工上做了一个大的变革，什么？就是售前。首先把大功能块分开，比如售前，售前没订单，有订单之前，相当于传统卖场的导购，收银台。那么我们让他担负这部分职能，商品的咨询。我们把他独立化，他有自己的一线有自己的二线有自己的投诉，那么有了订单是什么？开始配送。那么配送环节，我们又把它给独立化，这是一个独立部门，有自己的一线、二线，有自己的投诉，退换货也是，有自己一线和二线，有自己的这些专门的。
所以先从组织上先进行了一些分离。那么便于员工在四百多个节点中，他能够只关注一百多个节点，每个员工优化之后可能一百多个节点就可以，我们跟在座各位一样我们都希望一个专家席解决所有顾客问题，所有问题都可以处理，这又面临一个新的组织，但是我们现在这个组织还没有，我们希望他也通过这种分割之后，发现各个条线的业务只有20%的交叉。交叉不多，所以说在主力业务上他的第一时间就完全把顾客问题解决了，我们目前做到的在2015年所有电话，一次来电，我们的首解，我们的首解定义15天不来电我们现在做到82%。就是来电就给他这个问题解决，并且是未来15天不再来电，以这个衡量标准，我们叫15天首解，是这个水平。所以说通过这个来分工，来进行机制上的改变。
从培训角度来说，其实大家看到很多的，无论是理论、实操还是关键业务，其实第二个措施就是我们在优化之后就开始，除了培训之外让他进行相关业务的实操，这是对应相关部门中进行实际操作。举个例子，负责我包裹的客服员工，他不能光学PPT上面的课程，他要真正的知道我一个包裹是怎么生产出来的？所以所有的员工都要去，在培训里面必须是仓店，一个订单怎么生产他必须进行实际操作，而且还要去快递公司，必须亲自送一单货，让员工亲身感受到这个里面什么地方出的问题，才能及时判定什么问题在哪些环节？刚才跟王老师沟通，比如退换货很复杂，我们现在没有办法。我们涉及品类60多万种，还有服装、食品所有的百货都在里边。我说服装的例子，在退换货里面国家有7天物流，但是在培训中服装里面两大质量问题，也就是国家工商总局不敢老是抽检的原因，最大的问题就是缩水率，一个缩水一个褪色，这两个是最大的问题。
但是让员工怎么判定，见不到商品的情况下判定它在这种缩水率的什么条件下可退还，这毕竟是顾客用过或者洗过的，所以从这个角度没有办法，从这种技能上怎么让员工能够有直观的技能。我们其实也是在探索，我们尝试能不能在后台里面把这些场景化，让员工做简单的YES或者NO。所以我们在退换货，这是最难的地方。在我们正常的品类退换货当中，我们要求员工，包括培训包括后台支持我们就有一个原则，三句话之内让员工能定下来这个商品的YES或者NO，在退换货里。他问顾客三个问题就可以判定，因为当当退换货率，我们年度退换货率是0.9%，整个的退换，一年大概七千多万的包裹，大概是百一的退货，每个退货都要经过系统审核，人工审核，所有人工审核的时候三个问题之内能够判定出来YES或者NO。所以知识给员工提供的场景化的知识前提下，让员工具备这种技能。这是我们一直在努力的，但是我们还有一些根本的突破不出去，刚才说的缩水率问题，确实很难。试图描述，自己描述一下也描述不清楚。
所以从这个里面来讲，员工技能我想表达的就是一定要和实际场景结合，现在很多年轻人，我们的客服员工他可能还没有买过，比如说现在珠宝类的东西，我们怎么让他判定，顾客问他这是和田玉吗？还是什么玉？还是什么？其实这种品类知识上，我们怎么让他识别？怎么让他能够知道？而且他自己从来没有佩戴过。所以在这些专业性技能上，希望在座的专家我们可以会后交流，或者提供工具或者提供一些平台，或者提供一些系统，看看我们怎么把这些问题能够场景化，让员工更容易的去处理。
还有一个就是关于企业文化落地，我相信在座的都是优秀企业和优秀的管理者，那么其实在整个，在服务当中除了技能和自身，我们提供系统之外的其实我们最看重的就是企业文化，也就是员工是不是真正的围绕公司的企业文化上，能够一贯执行，能够在意识中。左侧就是当当五个企业文化点，把它怎么落到客服？我们就给他提炼，这是举个例子，其中一项的not to do，我想表达的就是，这个东西在落地的行为准则给他制订出来。这个里面核心不在这儿，核心就是怎么让他坚持做到？在我们这个里面有一种机制，什么机制？就是给员工开罚单。罚单不是罚钱，要对他一些行为进行及时的纠偏。你真发现，而不是靠质检。而是靠领导者你的意识，靠在座的管理层或者下一级这种管理意识及时纠正，比如说不关电脑，都得关电脑。要求带信用卡，就有不带信用卡的，这只是大家能够直觉上感觉到的。
那么从这个里面来讲，发现一起真的找他面谈，在哪方面你没有做到，我们都上升到文化纬度，行为准则的纬度，因为只有他才能学习业务。那么谈到学习业务，因为业务的知识点不断变化，新的知识点新的服务标准，我们几乎每个月都有新的。怎么办？如果他不抱着这个态度学习，就不会有好成绩。所以员工培养体系中文化的培养和文化的形成思想上的一致性非常重要，否则拿鞭子再抽他，他也没有积极性。如果也有文化和你高度不统一的员工，直接把他拿下。所以无论是你怎么做，如果员工没有动力或者思想意识和你不一致，你的月中考试月末考试，在知识技能的考试都会打水漂。所以从这个角度来讲就是在文化上面，在企业文化上面怎么在客服的落地，落地到哪些环节？这是我想给大家分享的。
另外就是晋升通道，也是在内部根据员工的选择进行晋升，晋升这块来讲我想给大家一个分享，在客服里面现在的机制上，很多能做能上不能下，那其实也是代表着一种，你用人的策略，就是你当班长做不好可以继续回到员工，而且是在调薪上可以体现的。大家知道博弈论，赛马中，跑马中选马，所以说在客服的管理层当中我建议也是要用这种机制，在跑马中赛马。真正能够跑马中赛马出来的马，才是真正的千里马。所以在你薪酬整个职级和薪酬体系上能够形成能者上，不能者下的这种氛围。所以说这个里头能够确保我们整个在客服劳动密集型下，整个管理团队保持他的积极的推动力，保证他积极的顾客意识，保持积极的个人成长的愿望。时间一长人总有惰性，必须用机制来保证你这个体系里面，因为这么多知识带管理团队的经验等等的，培训很重要，但是培训不能解决所有问题，必须靠他自己的原动力。
激励方面来讲，我们主要是，每一次给大家分享的亮点就是我们所有的激励会单独拿出来预算，所有激励，这是其一。其二就是是及时奖励，每个月都有，部门长认同奖。我们在每个激励中分三级，一个是客服部门长的认同奖，一个负责大运作的认同奖，再一个是总裁认同奖。我们三个奖项它不可同时得，但是围绕着一个核心只有一条，就是符合企业文化。我们只讲这一类，没有因为工作量大，在绩效里体现。你的服务质量好绩效体现了，那么唯一的就是你的行为是符合刚才企业文化的，刚才说的not to do和to do，只干这一个，在这个奖励上。而且这个是我们一直坚持做的，刚才说的五个方面，在工作中精益求精，顾客第一还是创新，那么去积极鼓励这种行为。使得整个团队，无论是管理团队，因为这个评选是可以到员工，都是到员工，每个月必须拿。逐级推荐。
经验分享，我想给大家总结一下，其实谈不上什么体系，只是希望在这么一个环节上能够做的更好，公司的文化是精益求精和创新和顾客第一。在客服里面我们这三条是用的最多，做每一项的时候你要去了解这个体系，设计员工的培训体系的时候，有没有更好的方案？每次都在问有没有更好的方法？有没有比这更能激励员工的体系？这也是我们在精益求精的过程中，顾客第一，每年都在看我们的服务指标，我们的满意度指标，我们的推荐率，这是大的指标。当然在客服的每个团队下，他还背负着不同指标，是层层进行分级。我们也有自己的指标，但是核心不变。从部门长，从我开始到我的客服部门长到我们的客服每条线的总监，都有企业文化的考核的KPI，有顾客满意度的KPI，同时降低请求降低投诉率的KPI，当然也有服务顾客的核心KPI。所以说我希望，因为我们也是在路上，所以希望和在座优秀同行和我们才博的优秀机构下一步可以展开更多深入的合作和交流，希望我们的同行们我们在客服人才培养和体系这个路上，越走越远，谢谢各位。
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