由中国商业联会、中国电子商务协会、中国电子商务协会客户联络中心专业委员会、才博（中国）学习管理机构共同举办的“2016中国客户联络中心行业发展年会” 11月26－27日在京隆重召开。我们期望通过此次年会的召开，为行业同仁提供一个相互认识、相互交流，分享经验，传承发展的平台，共同为行业发声，提升行业价值，促进行业发展。
在11月26－27日的主论坛现场，来自互联网行业、电子商务行业与客户联络中心行业的上千家单位参加，来自国内众多优秀的专家，学者，企业高管40余人带来了精彩分享。组委会携手呼叫中心网精心为您选排大咖优秀经验分享。
苏宁云商客服中心副总监
虞 晶
以客户体验思维驱动在线运营
各位小伙伴大家上午好，今天首先两个感谢，一个感谢才博机构让我有这样的分享平台，第二个刚刚王老师说我们还在双十一刚过两周，实际上我们现场还依然非常忙碌，所以能够有时间出来分享，我特别感谢我们的运营团队，他们在现场还带着勤劳智慧服务着广大消费者。今天介绍的是在线客服的运营管理的工作，我们互联网客服的一些运营管理的经验。在去年参加大会的时候，很多分享者都把我们在线客服作为一个新渠道，作为一个新模式，作为一个新的领域，今年我再来去做这样的分享，其实更想系统化的谈再现客服运营管理。原来只是一个渠道，大家都觉得这个渠道不可缺少，是我们在面向90后，甚至于95后客群当中不可少的互动方式，这样的互动方式经过这几年发展越来越成熟。今天我把我们苏宁云商在在线客服运营过程当中具体经验进行了高度的总结和浓缩，分享给大家。
首先看一下我们在线客服的优势，我分为两个部分，一个是客户一个是运营。我们发现现在客户很年轻，今天我们参加大会，但是我们发现我们每个人都在用自己的手机去发布我们今天在会场的各种感受，所以移动互联这样的一个网络时代，让我们客户和企业之间互动显得随时随地都能够有互动。第三个我最早做电话客服出身，我刚进公司我们总裁说，我们的服务要标准化，现在这个时代是说规则都可以差异化，我们的服务更可以个性化。第四个我们在具体服务的快速解决上面已经不可以说我们会有专属客服回复，更多回复是前台一次解决。我们在运营商人的需要一样是那么重要，但是在人之外我们又做了其他领域的研究。一个是关于我们在整个销售环节的细微环节的极致体验的设计。第二个智能化，以此解决用人的服务效率怎么样替代技术对服务效率的冲击。第三个是我们的平台化，我们会发现其实这两天谈的比较多，生态圈，我们合作伙伴，在整个业务领域当中，我们有非常多的合作伙伴，承担不同角色。他们在整个服务过程当中我们作为一个平台的东道主，怎么让他实现合作共赢？最后是我们产品化，让我们服务价值能够进一步的体现，让我们能够从后台走向前台。所以对我们的服务角色也做了新的定义，原来叫客服代表，现在叫用户体验师，用这样的角色转变能够让我们的员工知道，让管理团队知道我们身上肩负的职责跟以往不一样。
我做在线客服过程当中有两大目标，第一个目标是怎么样运用技术能够让我们的服务效率翻倍，第二个我怎么样通过大数据应用和我们个性化的互动和差异化服务规则能够让我们从原来的满意的评估角色去提升到我们服务过的会员他们在企业平台的持续性的活跃，激活是什么样？这是我做在线两个目标。在这两个目标下可以看一下具体运营的核心内容，我对我的运营进行了高度的总结，叫三架马车。第一驾马车是三位一体的智能服务平台，第二驾马车是客服导向的服务规则管理，第三驾马车是我们高战斗率的团队。
首先看一下在线服务平台，在整个服务平台建设过程当中解决的目标是谁在什么时间解决什么客户什么需求，用什么方式解决，以及解决的效果，如何评估，如何追踪？首先把整个设计过程可以看到全客群，苏宁云商是零售出身，我们客户是各式各样都有，但是对客户群进行了一定的分类，我们分成了三类，一类是高价值客户，就是我们的大V、股东，红名单。第二类普通用户，第三类是合作伙伴，我们现在也是一个开放性的平台，目前我们在平台上的商家和供应商直接承担服务比例已经超过了我们自营的服务比例。在整个以消费者入口的设计上面，我们以往电话是消费者必须拨打服务热线，在我们整个网站和APP设计上面我们给消费者设计了很多接触点，很多连接我们方式的入口，包括导航页，帮助中心，订单中心，实现的是消费者在做整个购物的过程当中，不必说我看到这里我要去返回，再找到客服问，如果现在浏览到商品页面，在商品页面就可以找到客服，通过这样入口设计能够让消费者非常快速的找到我们，然后我们能够快速的解决消费者，能够去提升整个网站的会员转化和流量的转化。当消费者跟我们在线客服取得联系之后，我们会根据商品或者订单智能的由谁为他服务，消费者不知道现在服务方式在苏宁职场之外，我们给消费者服务感受是统一的。当我们选择谁来服务之后，我们会发现我们服务方式的差异，我们会把我们服务方式目前有三类，一类是自助机器人，提供7×24小时服务，第二类自助服务，第三是进入人工服务，线上提供7×17。服务模式上面我们结合了前面全客群差异，我们分为普通服务模式和专业化的服务模式以及VIP大客户服务模式。在专业化服务模式主要针对几个是海外购，成立独立服务团队，第二类母婴类的是专业化服务团队。我们看当我们顾客来到我们服务平台之后，也找到了我们谁做服务之后，我们会发现我们员工这个时候跟消费者的交互也变得比以前更加丰富。我们以前是文字或者语言，现在我们会结合图片，各种链接，各种快捷回复，未来还会投入整个视频的方式。
在整个服务过程当中是全场景，消费者只需要与在线客服联系就可以把所有的需求场景都能够去做相应的完成，而在全产品整个设计过程当中，我们会植入我们前面的智能服务平台和产品，在这里面以此提高整个服务效率。最后结果更多从满意度跟踪到会员的保有以及活跃度做一个系统性的跟踪。这是我们整个以客服为逻辑的流程链。以此配套的智能知识库，智能报表，智能质监等等一系列的后台运作产品也有相应的配套和开发。
我们看一下机器人，我们用了一年时间解决了56%的原来人工量分流到智能渠道，我们团队在业务增长50%情况下数量发生不变甚至团队是减少的。其中我们机器人服务分流了33%，我们自助服务分流是23%，人工仅占44%的业务量。整个机器人过程，一年时间最初是20个人团队，从测试到运维到时候运营跟踪，目前是五个人在运营机器人的业务。在整个机器人需求提交和开发上面，也是分为APP和PC端入口进行了不同的部署。这边特别跟大家强调一下APP端部署非常重要，现在整个网站流量APP占比70%，订单占到更多，78%左右，我们服务请求量也是差不多这样的比率。在整个机器人实现过程当中我们走了三段路，第一段路程是提高问题的识别率，我们最开始做测试的时候，发现很多时候用户问的问题和答案非常不匹配。第二个当问题识别之后我们提高问题的解决率，从当时的15%左右提升到现在65%，后面也会跟大家介绍怎么做提升。第三个把我们机器人从独立的智能服务渠道和我们人工服务渠道融合，进而使得做了业务分流，人工服务效率也在应用这个数据有了百分之百的提升。所以我们认为机器人实现服务的三个层次，第一个标准回复型，这个是知识型，需要你有一定的问题维护和答案维护就可以去有相对应的匹配答案，更多挑战是做知识管理的过程。第二个基础解决型机器人，我们第一阶段走了知识学习，标准性的回复，第二个我们将机器人的后台数据和我们整个销售链条数据全部打通，以此实现当顾客问到一个具体服务的问题，我们可以让他能够有明确的解决方案，比如说在咨询我的货物送到哪个地方的时候？机器人可以通过订单检索到现在这个货在哪个站点？服务人员是谁？通过自助平台推送给顾客，顾客直接可以跟服务站点进行对接，不需要经过客服再花费这个时间详细的咨询一遍。第三个阶段是智能服务机器人，这个阶段主要是在智能学习方面，我们通过大量的原对话导入让它对问题识别度和自制学习力提升，这还在探索和研发跟外部学习的过程中，这是在整个机器人我们认为有三个层次。所以做机器人的过程，我记得在其他大会上或者说与其他小伙伴交流的时候，大家比较着急这个问题，机器人使用效果到底怎么样？实际机器人这个过程要走的路是不可以减少的，从知识的维护到消费者服务场景的维护跟后台数据打通，这个过程是资源投入的过程，也在考验着每个客服中心实际的基础知识的运营扎实度。
当我们机器人发展到分流56%业务之后，对人工平台也一样重视，我们认为我们人工服务平台是三个平台的融合，一个是用户体验平台，第二个是业务操作的平台，第三个是运营管理的平台，这三个平台的融合。在整个平台的设计过程当中，我非常赞成刚刚高总说的我们要把员工和我们的管理者也当成我们的一个在平台过程或者说任何规划设计当中要考虑到的服务对象。所以我们在整个人工服务平台交互平台当中也考虑到我们内部用户和外部用户平时使用系统中的痛点。我这边举了一些例子，比如针对外部用户，他们不喜欢的事情是我每次找一个客服的时候都需要去复述问题，需要告诉他上一次解决过程，这个问题我们有路由策略和专属客服策略和电话查询策略。第二个我们不断问消费者买了什么东西，消费者要提供很多订单信息，这个环节我们把在我们对话区直接购物记录，不但可以看到他购物的记录，还可以看到他浏览商品的记录，又一次提高了消费者服务的效率。第三个是我们解决的效率比较慢，这个问题为什么一直没有解决？消费者在等待的时候就可以用我们前面讲的自助人嵌入到人工平台自助解决。我们可以有TOP10的常见问题直接飘在窗口上，他选择的是跟人员交互的过程和场景中，实际上机器人也一直伴随着他，这个过程中可以立即跟机器人做交互。我们再看对于员工痛点非常多，我们发现员工的操作便利性可以带来他对服务内心的认可，他觉得做这个工作通过这样的操作没有困难，所以长期处于相对愉快的心情。第二个可以帮他去提高工作的效率，少走一些弯路。具体是什么样的，可以看一下我们员工通常会说我服务的用户是谁，我怎么对他会不会有一些特别的注意点，这个方面我们要客标识和浏览的记录以及历史咨询记录上对员工做充满支持。第二个用户需求是什么？我们可以展示会员的信息以及历史咨询的记录，订单信息，可以弥补顾客可能发生的问题。我们现在正在做客户问题预测的研究，以前我们是问客户请问有什么可以帮你？客户说问题，未来我们不会说请问有什么可以帮你？我们直接问请问是某某订单的某某问题，我们现在在做整个问题的预测。第三个一天下来电话每天服务效率接一个处理下一个，我们在线同时一对多，我在前面公开课当中说了真正高效率的运作不是打字快，一个人打字效率一定有限度的，所以我们真正运营的高境界是打字少，用快捷用语和机器人助手帮助员工在打字的支持。系统非常多，这么多操作系统怎么整合到一个系统操作上？第五个是我们怎么样能够帮助到消费者快速查找商品，第六个我一天下来之后服务绩效是什么？在这些痛点上面的例子目前在我们3.0都能够帮助员工实现他们的我们看起来最基本的需要。
在业务操作平台里面不得不讲的一个是关于我们系统操作的平台，在这里面我通过这个图告诉大家，整个系统的操作我们实现了两端，一端我们怎么整合上游，我们产生服务之前所有销售的流程的接入，还有一端当我们服务完之后，其实服务也会产生很多接下来的流程，这个流程怎么样跟我们服务终端进一步完成打通，来实现进一步的效率提升。目前我们客服已经特别是在受理或者投诉处理环节的数据与终端打通，形成了百分之百的打通，我们未来在终端实现服务的全流程，未来是整个流程的打通，流程的运转通过信息实现数据的共享，能够实现统一的管理和监控。目前我们操作平台有两大收获，一大收获是通过这个数据打通发现我们人工人效除了分流效率提升，单纯人工绩效提升百分之百。第二个我们现在服务人员只是要在一个界面上面操作，不需要跨系统的操作很多流程性的东西。
我们刚才讲的是平台建设，在这个平台建设里面要考虑到信息化技术的基于集团运营的全流程全场景信息化技术应用，第二点在这个服务平台当中客户体验设计的细微之处和员工设计的细微之处。一个服务平台接受设计成功之后将会对我们服务效率和客户体验做了非常大的提升。第二个讲规则，当我们有了平台之后我们要有规则，规则分享相对简单一些，服务规则不仅仅是服务内部规则，还包括集团下所有涉及到服务环节的规则。服务人员对于用户整体的影响度不如产品价格，营销活动和我们终端的服务对于用户的影响，这是什么概念？我们很多老板认为服务好不好，是客服应该，客服好了服务就能好，我们发现通过我们会员活跃度跟踪完全不是这样，我们发现这个行业送货不好对会员活跃度影响远远超过其他环节，所以我们要改变一个理念服务好与不好不是客服一个体系好就好。我们做整个服务规则设计当中遵循的是全场景全流程，服务高低谷设计我们服务策略和规则，同时针对不同的用户建立个性和差异化服务规则。下面一个图可以看到我们建立整个规则过程当中会对标用户需求，我们也会对标市场，最后进行效果验证。我们分为销售端、服务端和体验端，分为用户1和用户2，服务权益都有差异，比如活动形式内容和时间，我们就会有差异，比如前段时间双十一之后立即跟上一个南京地区的超市。比如产品环节，我们针对大客户有团队价，针对VIP有会员价，针对会员有有免邮费，每个月有两次的免邮券的发放，退换货也有差异。在整个规则设计上面我们是一个全公司全场景全流程，不仅仅是在单纯客服体系把服务规则做好就可以，我们会发现对我们影响者有很多。服务规则我们最后说前面所有的设计最后体现给消费者的实际是服务过程当中的话术，第二个结果导向，第三个话术长，第四个交流多样化，在员工上面主要是懂客户，懂规则，懂裁判。最后看人，当今时代下我们有一个不争的事实，就是人才管理的压力。我们人才面临的挑战一个是人始终跟集团战略有差异，第二个岗位能力差异，关键岗位缺，第四容易人才断，人才发展无法落地，人才任用决策难。在人才整个规划过程多种拥抱变化，一个市场，一个企业，一个行业，市场上面向市场的时候已经是一个全品类卷渠道全客群企业，企业是集团经营模式变化，行业变化客服从原来谈精细化运营，人员管理这个角度转向平台、规则、技术应用、用户体验。所以为我们需要的人准备了很多词条，最后我们总结三个方面，专业、敬业、事业。探测了能力模型，基本方法是寻找标杆，行为访谈，能力建模。最后会把我们岗位进行分工，分类，一个是一线员工，一线主管和部门经理，他们在能力挑战和需要的能力差异以及能力的具体表现上面都做了差异化的设计。甚至于对一线员工做了不同中心的差异培训，比如电话和在线又不一样。以上由于时间问题跟大家分享这么多，我刚刚谈到的那么多的方法实际是这是我们今年一年的效果，一个价值会员活跃度提升了27.31%，谢谢。
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