沈丽
宜家（中国）客服中心经理
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和员工一起引领变革
内容摘要
不知道在座有多少知道宜家？当我被邀请来作这个分享的时候，我其实是忐忑的。因为我会发现宜家在客户行业，其实我们所做的东西，刚刚是起步。从某个角度来说，我觉得我们可以有很多跟同行去学习的地方。但是返回来讲，我们也可以发现在现在的这个时间的话，作为宜家的客服中心本身，我们在去年一年当中有很多的变化。所以我今天其实更多的想把我们在这个变化当中，发现自己有做得好的、做得不好的，同时的话我们在自己在里面的一些经验跟大家去分享。所以更多的可能只是我们自己的一个历程，拿过来跟大家去探讨一下，看看里面大家是不是可以找到一些借鉴？
从昨天的分享里面，大家都可以看到现在的经济环境本身来说是非常变化多端的，而且对很多的企业来说，在我们制定很多的战略的时候，我们会发现有很多的不确定性，而且很难去预测接下来有什么东西，它其实会成为你的竞争对手。比如打个比方，谁都不知道一个微信或者是一个手机它就成为了一个照相机的竞争对手，或者成为银行的竞争对手。这也是为什么在目前的状态下的话，对于所有的企业来说，都存在着我们要去寻找新的战略和进行新的转型。宜家也是一样，因为知道宜家的伙伴们，你们都知道宜家，其实我们是全球最大的家居零售商，我们有76年的历史。而且我们最最骄傲的就是我们自己的产品。你在同一个蓝盒子里面，你可以买到上万种的不同的家居用品。但是同时其实我们心里也明白，其实对于宜家来说，我们可能存在最大的软肋就是服务。去过商场的人都知道，去宜家购物其实不是特别简单的事情。我们倡导的自主购物的方式，其实它不被所有的亚洲人，尤其是中国消费者接受，这也是为什么随着全球数字化，还有电商的崛起，然后我们的消费者他对服务，还有他们对自己的时间的要求越来越高的时候，其实这也逼迫着宜家不得不去转型，不然的话，其实我们会发现我们跟不上这个时代的发展。从这个角度来说的话，宜家全球，包括到中国我们都在进行一个全方位的转型当中。
从这个里面，我们无论是从数字化，然后多渠道销售，然后包括到对服务的提升，都是我们以后的一个重要的战略的方向。而这些变化到最终，所有的东西，它到最后都会影响到客服中心。我相信如果做客服中心的同行，你们会发现所有业务上的变化，它都会对最后这一端守门的客户中心产生影响。宜家也是一样，我们是中国唯一一家提供远程客户服务的地方。其实这个都给我们的员工带来非常大的压力，因为他们要在不同的方式中转换他们的思维。很多时候我们发现公司的转型，在这个过程当中很多尝试的话，有一些环节如果他没有办法跟上的话，它就变成了对我们员工的一个压力。我不得不讲在很多的时候，其实对于整个客服中心的管理团队来说，我们是觉得困惑的。有的时候会投诉，就觉得说为什么这么多的事情发生了以后，什么地方做得不好？最后需要承受这个后果的是客服中心呢？但是你只是在抱怨，还是我们应该更多地去想说我是不是只是把自己扮演成一个受害者，还是我应该更多的想说既然这个变化存在的话，我们应该怎么去走？作为管理者来说，我的答案肯定是我不想被别人逼迫着往前行，我应该更多的引领这个变革，所以我非常明白这个是我的一个方向。
但是我会有这样的一个感觉，就是觉得说其实要转型，要变革，我只要能够给到员工一个非常清晰的战略，给员工一个非常清晰的方向，我觉得就够了。我觉得这些的话，可能他们就能够非常开心的跟我一样有激情地往前走了，但是事实上他并不如此。我发现在推行很多事情的时候，因为在很多地方我太注重于事情本身的一个发展，但忽略了人的感受的时候，当我想推行一件事情的时候，结果变成不是我想的那个模样，变成了我需要讲究的一个结果。这件事情促使说，既然宜家能够真正想要去转变的话，是不是我应该跟每一位员工一起去看，从他们的自驱力去分析，看他们的转变，而不是我一个人拼命往前冲，然后他们在后面非常辛苦的往前跟。
所以我就返回来去想说，在变革当中人的一个思维模式，它会是什么样子的。其实如果我们在座的闭眼去想一下，当你面对一个新的变化的时候，我们会发现经常在整个过程当中，我们不是一直充满激情的，我们会有各种情绪的变化。因为当你不知道这个变化是什么的时候，你会害怕。然后当这个变化不是我想要的时候，你会退缩。然后你会发现这个方向好象跟我想要的完全不一样的时候，然后你就变得说我就不想变了，反正你干你的，跟我没有关系。所以如果在管理当中我们不去注重这些情绪的话，我在一开始就犯一个错误，我就会觉得怎么回事啊？我已经说得很清楚了，你们怎么不跟着我走？我就变成是不是我的团队没有激情？是不是你们态度有问题？甚至返回来说，是不是我干的事情是错的？我忘了宜家成功的一点，人才是基础。我们经常说人是创造财富的最大的基石，刚刚其实那个嘉宾也提到。但是我忘了说，人在整个变化当中，发展当中他也是一个核心。这也是为什么我反过来去问自己，我应该怎么从哪里出发？我们就会发现说人在面对变化的时候，其实你知道有变化，但你不知道内容的时候，你会瞎猜，为什么我们的员工经常会有很多的这种，就是他们自己去猜呢？他们不知道什么会发生。对于管理者来说，如果我知道这是一个变化的进程，我去让员工瞎猜的话，我相信他们猜出来的结果跟我想要的绝对是不一样的。
我反省过来以后，第一个做的事情，我会更多的跟员工进行非常透明、及时的沟通，让他们知道我们为什么要变化，而变化它会是什么样子的。从而来缓解他们的恐慌，让他们觉得说其实我是了解最多信息的那个人。这样它也是不够的，所以我们开始去想说怎么能够让员工也有思辨的这样一个习惯。思辨的习惯，需要从他平时的行为当中，开始去产生。这个大家应该都熟悉吧？它是“黄金圈法则”，事实上对于很多的客服的员工来说，我们很容易做的一个事情，就是在于说永远是不断的为那么多的业务量在疲于奔命，就像一个救火员一样，我要处理各种各样的事情。然后同时的话，我们更多的是想说我把这个顾客搞定就行了，而很少的时间会真正坐下来去想说，我为什么会有那么多的投诉过来，我为什么每天要处理那么多的事情？首先要让员工思辨，我们鼓励他们不是从what出发，而是从why出发。更多的去思考顾客为什么联系我们呢？他们联系我们的这些内容当中，哪些是我们自己觉得有价值，而让我觉得是有动力去做的？而哪些是我觉得其实我都觉得是无价值的，那是不是作为客服中心我应该反过来真正去跟其他的部门去讲，我们应该从源头上去把这些事情给杜绝。这也是为什么我们会发现当你慢慢引导员工进行这样的思考的时候，然后通过头脑风暴，通过研讨让大家明白从为什么出发，其实才是你真正的一个思考的方式的话，员工就会很清楚知道说，OK，如果是这样子的话，我的行为应该怎么去转变，而什么是我觉得最重要的东西。当我所有的员工们，他们把这些话语说出来的时候，我会发现他们的感受在改变，而当他们的这种思维模式在改变的时候，其实他们平时的行为方式也在改变，他更多的不会满足于说我今天把这个顾客搞定了，他会反过来去问说Hey，怎么回事啊？我们是不是可以一起来看，是因为什么原因引起这个投诉的，从而去把他的精力更多的返回来跟更多的兄弟单位一起，去把这个投诉的根源找出来。
当员工产生这样一个思辨的习惯的时候，我们做的第二步事情是特别简单的，怎么把公司想做的事情，跟他自己想做的事情结合在一起？其实我们昨天的分享当中知道，客服行业员工都是年比较年轻的，我这边绝大多数的员工是90后，甚至是95后，大家有没有发现？70、80员工做任务的时候，愿意听从上级的分配，而且他觉得我把老板交代的事情做好，是特别光荣的事情。但是90后、95后不这么想，他们更多的工作的动力是来自他们自己的兴趣点，这个是不是我喜欢做的？我想做的？所以怎么真正让公司想做的事情，变成他们想做的？我们从去年的年底开始做了一个事情，我们让所有的员工，鼓励他们去真正参与到去制定客服中心的未来。很有意思的一个事情在于说，我一开始会以为他们出来的东西跟我想要的是完全不一样的。后来我发现当你把员工作为一个成人进行对话，他们出来的点跟我惊人的一致。但是奇怪的就是在于说，如果我说这是我想让他们干的时候，他们会觉得这个只是Echo想干的事情，关我什么事？但是反过来说，他们想干的事情，我是特别支持的时候，他们会觉得特别骄傲，他们觉得太棒了！我想的事情原来跟老板想的一模一样，这个就变成他自己的自驱力。当他实现这些目标的时候，我们作为管理者完全不用再后面推着他走，因为这是他的一个兴趣。如果真正要实现一个变革的话，并不是公司对员工做什么，而是我们和员工一起做成一件事。这也是为什么当我们的员工自己花了很多的时间，一字一句把这句话抠出来做我们客服中心的宣言，然后他们自发想象说我们客服中心怎么从成本中心转型为价值中心的时候，他们真的让我惊艳。因为为什么呢？当他们想到这些价值的时候，我会发现集合600个人的智慧出来的这样一个结果，比我一个人想的会更深。我原来想我们可以给顾客带来更多价值，但我的员工跟我说，我们为自己也要创造更多的价值。而这样的东西，它会成为整个集体的核心力量，而且成为大家的一个灵魂。
所以我们通过这样的一个方式，激发了大家，就是员工对一个变革非常大的一个兴趣点以后，自然不能只是停留在它只是一个兴趣的角度，而是我们应该更多的去看说，我怎么能够把这个兴趣转化成一个实际的行动。转化成一个实际的行动的话，在这里面我们更多的是我们要乘胜追击，然后帮助员工把他的梦想实现起来。而在这里面其实特别简单的这个事情，对于我来说，我觉得我成功的一点，我们去真正的强调了每个人的价值。举个最小的例子，我们有一个同事她是从商场过来的，大家都知道其实买宜家的东西不简单，尤其是你要配一套宜家的厨房太麻烦了，面对面的交流都是非常困难的事情。这个员工在商场里面，她是做厨房销售的，然后她到客服中心之前，所有人对她的评价，就是觉得说她是特别脚踏实地，然后努力的一个女孩子，但是没什么潜力。事实上当她到客服中心来，我问她第一件事情，你到底觉得宜家的厨房好还是不好？她说挺好的。我说你觉得宜家厨房能够销售得更好吗？她说如果你给我机会，可以。因为我现在想的事情，我并没有得到实现。所以我做的事情，我只是更多的是说我用问问题的方式，让员工去知道说很多的事情她是有这样的可能性去做主，甚至包括到很多的方式方法和流程，她可以自己来制定。当我们给到员工更多的不是一个指令，而是只是去帮助她想出一个方式方法的话，你会发现她的激情就出来了。为什么？因为这个事情不是公司想要她做的事情，而是变成她自己想要做的事情。当员工真正的发现说这个事情原来我自己可以去主导的时候，当把她变成一个公司的小小的合伙人的时候，她的潜力是无穷的。这个被商场定义成没有潜力的女孩子，她到我们客服中心来了以后，她不但跟她的小伙伴把厨房卖掉了中国近100个城市，而且她还跟她的小伙伴一起创造了一天销售29条厨房的历史。所以从这个角度来说，你会发现其实这个都是到最后变成我们的员工自己在跟自己较劲，而不是变成说公司我想要她去做这件事情。
在这个变革当中，我们想要做的一些事情，变成了员工自己对自己价值的肯定和她自己对自己的一个未来的发展能力方面的一个要求的话，你会发现我们产生的潜力是无穷的。所以这也是为什么我们会发现，当我们去完善所有的授权机制，然后同时给到员工一个能力发展的平台，跟他们一起去共创他们希望要进行改善的一个能力的一个地方的时候，员工他自发的就成了跟公司一起制定这些行为变革的合伙人。而很重要的一点，其实在这个过程当中，作为公司来说我觉得我特别受到的启发，对于员工来说，我们需要及时地给到感谢和庆祝。我不知道认不认同？对于我来说对员工说句感谢和进行一个表扬，你及时拍一下他的肩膀，其实这是一个最最省钱，但又是最最最有效的管理和激励方式。可能因为你非常简单的表扬和感谢，员工就觉得特别值。因为我相信大家如果你们听到好话的时候，应该都会很开心，员工企事业一样。这也是为什么每次在员工有任何一个小小的成就的时候，我们都会对他进行鼓励，哪怕今天顾客只是说你这个服务太棒了，我给你点赞，我们也会在所有的小伙伴面前跟他展示，让他知道今天你被点赞了。这个方式激励员工更多的朝着我们希望他去的方向去，他会觉得在整个变革当中，他所做的任何的事情，他是受到了一个肯定，而他自己也会感受到变革的这样一个喜悦。当然在整个变革当中，我们会发现最最重要的一个事情是什么？因为很多的变化，其实并不是说你说一遍或者是你做这样一个研讨会或头脑风暴，它就能够被实现的。很多的时候我们要把它变成一个平时工作的一个习惯，所以沟通是非常重要的我们需要去保证的事情。在整个过程当中，我们会不断的跟员工强调他能够提供的价值。然后我们会不断的去看，从他知道我自己可以产生价值到我愿意产生价值，到我可以实现我的价值，到最后我被公司所认可，而通过各个方位去对我们的员工进行这方面的一个沟通的时候，你会发现全方位的这样的一个环境，会慢慢的让他把可能一个他觉得特别难变的一个行为落实到最后，他工作当中的一个习惯。而当所有的新的工作方式和思维模式变成他的习惯的时候，你就不用担心这个变革失败了，因为它是真正的植入到了大家的心里面。这是我们自己的一个例子，我们花了3天6场跟600个员工去沟通，我们整个客服中心我们要做的一个事情。然后我们会发现到最后，员工他们自己，就是真正地去接受这一些观点的时候，它给公司带来的效果是完全不一样的。这也是为什么，就像我刚刚说的，我们有那么多的挑战和变化当中，我们的业务量翻了一倍，我们的人员也翻了一倍。但是在去年我们还是做到了，我们在全球30个国家当中，我们全球综合绩效排名第一。然后同时的话，我们的顾客满意度和我们的顾客愿意回来再接受我们的服务的选择率，是都在90以上。而让我觉得特别开心的是，我们从今年的夏天开始做销售，而就在这短短的半年之内，我们的销售翻了3倍。而特别骄傲的是，在这么大的压力下，我们的员工流失率从2017年的40%降到2018年的30%，然后到2019年降到了21%。当员工他觉得是公司的合伙人的时候，他就不会走，因为他觉得这个是他可以实现他的能力和理想的地方。如果把我刚刚的分享作一个总结的话，其实我们做了一个特别简单的事情，就是遵循这样的变革四步曲。
在变革的时候，怎么让大家去知晓我为什么要变？然后怎么让他产生对变革的兴趣，然后同时怎么能够让他愿意尝试这个变化？到最后他怎么通过我们的认可，让他可以欣然接受这样的一个变革？非常简单，我相信这个模式也不是我们所创造的，肯定很多的公司已经开始使用。但是当我们根据这样一步一步走的时候，在这一年当中，我还是非常开心我们取得了现在这个成绩。我会觉得我们现在还有好多事情要做，包括比如这两天学到的，我们要怎么往智能管理方面去发展？但是我相信我们的前景是光明的，因为我们自己可以去决定，我是愿意把变化当成一个挑战，还是把变化当成一个机遇。
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