销售不只是销售部门的事

继续学习华为的营销课，总结一些金句观点出来。

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华为的研发经理有一半的时间都在销售一线上转悠，和客户打交道。

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很多公司现在都讲客户导向，以客户为中心，却总感觉有点虚，不知道怎么落实。

事实上，以客户为中心在执行层面就是以销售为中心，听取销售反馈的客户需求，支持销售把产品卖给顾客，解决顾客的问题就是以客户为中心。

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“销售不只是销售部门的事”。

这意味着，如果想做好销售这件事，只盯着销售一个部门去改进工作，那你再怎么改也不会有太大的成效。

华为认为，营销力和产品力要相互促进，才能形成正向循环。不仅如此，要把销售工作做好，还需要全员来支持。

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销售工作本来就不该是割裂的。

销售部门负责销售，不仅仅是搞各种营销动作，还必须得到其他部门的支援，比如需要产品部门研制适销对路的产品，需要供应链给用户找到合适的供应商，需要服务部门做好交付等等。

也就是说，如果各个部门对销售的支持是到位的，那么投在任何部门身上的钱，最终都应该能体现在销售身上。

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向一线授权，这不是一个口号，而是一个方向，或者说一个标准。

那怎么尽量减缓这种内耗的增加呢？向一线授权就起了作用，这个思想在给流程建设把关。凡是不利于为一线更好、更快地解决问题的流程，凡是拖累一线运行效率的流程，华为就努力想办法把它给去掉。

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过于强调支援销售一线，也会把一线“惯坏”，频繁的呼唤炮火也会让成本增加，还可能拖累其他部门。这种情况又该怎么办？

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华为有一个优点，就是它永远不把管理问题看成是单纯的A和B的选择问题。每个选项都有利有弊，如果陷入辩论，久拖不决，那才是最糟的。 

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处理原则就是不断地优化。

一线呼唤炮火当然有副作用，先呼唤，满足一线的要求，慢慢地就会进化出一种规则，让呼唤炮火更合理，更合适。 

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华为搭建了一个以销售为中心，外面围绕着六个接口的体制。也就是以销售小组为中心，周围分别有生产、物流、财务、市场、客服、研发这六个后方部门作支撑。所谓接口，就是说有专门的接口人员或者接口部门负责与一线之间的连接。